Психология менеджмента (947522), страница 55

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 55)

* Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность, на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.

Принципы социального партнерства включают в себя:

– участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем;

– сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;

– децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;

– самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).

Спецификой процессов управления в НКО является исключительная значимость граждан как субъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования (под названием «кадры» или «персонал»), а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.

Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях:

1. На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.

2. На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.

3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений входя в Координационный совет, Общее собрание, Попечительский совет и т.д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.

На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.

Рассмотрим на трех уровнях четыре направления деятельности НКО: 1) прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование (в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе); 2) эффективный менеджмент и разрешение конфликтов; 3) укрепление и развитие ресурсной базы (человеческие и материальные ресурсы); 4) создание условий для переквалификации, взаимообучения.

Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдение принципа автономности и баланса власти является гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем.

На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциации и сетей.

На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).

Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсов всего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопонимание, могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.

Крайне важен информационный обмен для учета прошлого и актуального опыта. Постоянная оценка опыта различных секторов, донесение этого опыта до широкой общественности будут способствовать трансформированию общественного сознания в сторону формирования ответственности за решение социальных проблем.

Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.

Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток ресурсов. Необходим информационный обмен между организациями (публикации, конференции) для обеспечения передачи позитивного опыта от организации к организации. Такую роль выполняют сейчас ресурсные или консультационные организации, исследовательские и стратегические центры.

На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций. Крайне важно уметь четко определять роли и сферы ответственности членов организации, разрабатывать структуры и системы отчетности и контроля.

Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО. Организация должна создать условия для такого обучения. Это может быть сделано в самых различных формах: оценка достигнутых результатов и ошибок, обеспечение свободного информационного обмена между организациями, общее обсуждение стратегии и тактики.

Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО – укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.

14.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях

Представители школы человеческих отношений в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самоорганизацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники привлекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало, с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.

На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.

В повседневной практике в НКО ситуция выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т.е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно большая, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, «выгорания» и заболеваемости сотрудников.

Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО являются знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.

Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.

Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса. В этой связи третьему сектору важно отделить свои усилия от воплощения распространенных политических мифов, сформированных первым и вторым секторами в своих интересах и проводимых СМИ.

Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.

Преобладание советской трудовой этики является общей особенностью трудовой мотивации в бывшем СССР (Л. Радзиховский, 1991). Для НКО часты такие проблемы, как разные критерии при приеме и увольнении сотрудников. Например, при приеме некоторые организации отдают предпочтение профессиональным качествам, а увольняют из-за нелояльности к организации, ее миссии и программам, или когда человек, декларируя ценности, практически не обладает ни дисциплиной, ни какими либо профессиональными качествами.

Другой проблемой управления человеческими ресурсами в НКО является феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут это сделать или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.

Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные. Российские практики третьего сектора молоды и сверхзагружены. Их относительная молодость связана с молодостью самого третьего сектора в России, возобновившего свою деятельность в последнее десятилетие. Общим является недоверчивое отношение к привлечению специалистов из государственных структур, так как они редко разделяют цели и ценности, этические принципы, которыми руководствуются НКО. Кроме того, бесприбыльные организации не всегда могут обеспечить достаточную оплату труда «узкопрофильным» специалистам, необходимо их переобучение или, что более сложно, изменение ценностных ориентаций. Например, для работы с пострадавшими от насилия женщинами мало быть профессиональным психологом-консультантом, необходимо разбираться в проблемах дискриминации и прав человека, что, в свою очередь, совсем не обязательно связано с получением диплома. В этой ситуации предпочтительнее приглашать и отбирать людей, учитывая их ценности, а затем обучать их профессиональным навыкам консультирования женщин – жертв преступлений.

Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:

– развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т.д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;

Характеристики

Список файлов книги