Психология менеджмента (947522), страница 34

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 34)

2. Анализ «издержки – прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки.

Для того, чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:

(1)

где r – коэффициент валидности методики диагностики, – среднее стандартизованное (выраженное в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, – среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. определяется по значению коэффициента валидности r и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).

Далее, зная сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:

(2)

где U – прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении – в долларах или в рублях), N_A – количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов, Т – средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике), SDy – стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.

SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.

При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием – процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли – 50% менеджеров, какой – 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т.е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров – с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).

Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40% до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).

В окончательной оценке эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:

∆ (3)

где С – затраты на оценку одного кандидата, N_B – количество оцениваемых кандидатов, ΔU – прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.

Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т.п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100 : 312 = 0,32 , т.е. 32%. Выбран вариант ассесмент-центра с валидностью r = 0,388 (для ассесмент-центра – невысокий показатель). Определяем Z_x – ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для r = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Z_x = 1,116.

С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет T = 2 года.

Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом обязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. д.) исчисляется в долларовом эквиваленте 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy = 8400 · 0,70 = 5880 USD.

Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится в долларовом эквиваленте приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 · 312 = 93600 USD.

По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: ΔU = 415617 USD.

Таким образом, вложение 93600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.

Анализ «издержки – прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):

∆ (4)

где r₁ – валидность прежнего метода оценки персонала, r₂ – валидность нового метода оценки персонала, C₁ – стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, C₂ – стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.

Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1) до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).

Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: r₁ = 0,140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т.е. C₁ = 100 USD.

Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала – интервью (r₁ = 0,140) к более эффективному методу – ассесмент-центру (r₂ = 0,388).

Получаем: ΔU == 263079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).

Анализ «издержки – прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении и коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.

Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала. Первая группа методов – интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты – объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки менеджерского персонала.

Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий уровень стандартизированности – это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.

Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но также и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию – интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.

Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.

В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT – 2 и CFT – 3 (Р. Кеттел), а также тест структуры интеллекта IST (Р. Амтхауэр).

Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опросник структуры темперамента – В. М. Русалов), в последнее время применяются также калифорнийский личностный опросник (CPI) и фрайбургский личностный опросник (две модификации – FPI и FPI-R).

Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьирования.

Вторая группа методов – суждения коллег, биографические методы и ассесмент-центр – имеют общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение – метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой, причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ассесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.

Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают кандидата с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения – он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации. Второе ограничение области применения метода – трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы кандидата.

Характеристики

Список файлов книги