Психология менеджмента (947522), страница 33

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 33)

3. Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.

Анализ деятельности при этом проводится в последовательности: ключевые цели – задачи – функции – черты поведения – лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 9).

Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т.е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:

– исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,

– с учетом предметного содержания деятельности менеджера.

Традиционно выделяются три целевых уровня: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели).

С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.

Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.

Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.

Основным материалом для составления перечня требований являются результаты интервью, использования опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.

В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера » (Leader Observation System), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:

1. Планирование – координация.

2. Работа с персоналом.

3. Образование.

4. Принятие решений – решение проблем.

5. Обработка документов.

6. Обмен рутинной информацией.

7. Надзор – контроль.

8. Мотивирование.

9. Дисциплинирование.

10. Интеграция с вновь приходящими в организацию людьми.

11. Разрешение конфликтов.

12. Социализация (общая и социализация в организации).

Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кормика (Professional Managerial Position Questionaire). В основу опросника положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:

1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т.д.

2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т.д.

3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т.д.

Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (Critical Incident Technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью – описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.

Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:

1. Парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции).

2. Сложность выполнения требования.

3. Значимость.

4. Ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования.

По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте », соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.

После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций, можно перейти к подбору методов измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.

Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).

9.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров

После того, как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т.е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.

Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся что называется «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.

Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик – коффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т.п.). Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 14 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.

Таблица 14. Валидность различных диагностических методов

Метод	Валидность
	min	max
Интервью	0,00	0,25
Тесты достижений	0,10	0,20
Тесты интеллекта	0,20	0,30
Личностные тесты	0,20	0,40
Ситуативные методы	0,20	0,30
Суждения коллег	0,30	0,50
Биографические методы	0,40	0,70
Ассесмент-центр	0,40	0,75

Как можно воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?

Существует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.

1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу. Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.

В табл. 15 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.

Таблица 15. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 50%

Табл. 15 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.

Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т.е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 16.

Таблица 16. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 20%

Табл. 16 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит слабым утешением.

Поэтому чрезвычайно важной является продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т.д.) для того, чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии, базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора, даже при правильном выборе диагностических методик.

Слабым местом методики является необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутерским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).

Второй недостаток методики – отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.

Характеристики

Список файлов книги