149360 (731619), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Подготовка новых работников — это первоначальное професси­ональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ются всеми правами работников, и на них в полном объеме распро­страняются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производ­стве согласно российскому законодательству являются индивиду­альная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обу­чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ку, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходи­мый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консульти­руясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объеди­нение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работни­ков сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обу­чения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых за­трат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распростра­нены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практичес­кой направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения теку­щих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается раци­ональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ностям обучаемого. Также может существовать психологическая не­совместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосто­ронней квалификации, применяется такой метод подготовки на ра­бочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связа­на с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знаком­ства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанно­го; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняют­ся старые обязанности и частично выполняются новые. Она осущест­вляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного ру­ководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предва­рительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства¹⁵. Прав­да, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работ­ников российское законодательство предоставляет самим организа­циям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опро­шенных считают, что после получения образования будут переведе­ны на более высокую должность; 46% — что повышение квалифика­ции при этом не учитывается; 74% — что не получат новую, более интересную работу.

Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лица­ми, выражающими желание сменить профессию с учетом потребнос­ти производства. По расчетам затраты на переподготовку инженер; в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с началь­ным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо­зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при­емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалифика­цию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возмож­ного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследст­вие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­му перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от­дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера­ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан­ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа­ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково­дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо­дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком­пании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, прини­мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве­чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы­ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес­ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш­него дня.

Характеристики

Список файлов реферата