149360 (731619), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из по­требностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, креп­ким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой служ­бы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать психологическое состояние посети­теля;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить неполную инфор­мацию. Для неформальной беседы готовятся только основные во­просы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь име­ется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успе­хи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитичес­кие способности, методы работы, умение выходить из сложных по­ложений.

По профессиональным и личным качествам, которым при прове­дении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемон­стрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведе­нии в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстри­ровать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последова­тельности: о личных особенностях, деталях образования, квалифика­ции, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработ­ной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рас­сказать о других предложениях и прохождении аналогичных собесе­дований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрят­ность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки реше­ния его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его ос­мыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комис­сия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из спис­ка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают запол­нить специальную анкету, составить более подробную автобиогра­фию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохра­нение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям; неумение ориентироваться в об­ществе; выраженное нежелание учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.

Методика отбора персонала на основе документов

В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров частные фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям. Раз­делов в анкетах не должно быть более 10—12, а число вопросов — до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е. содержали несколько возможных вариантов ответа, и располагались в логичес­кой последовательности.

В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организа­ционных навыках (умении планировать, координировать, контроли­ровать); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыду­щих увольнений.

Анкета может быть не только общей, но и специальной, нацелен­ной на конкретные категории претендентов, а также на освещение тех или иных сторон их биографии.

От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способ­ности к выполнению работы.

Претендентам можно дать написать сочинение, в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней. Так, рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США), сначала пишут сочинение о том, как предпола­гаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основной формой проверки поступающих на работу была письменная характеристика, основная задача которой состоит в том, чтобы должностное лицо, не имевшее возможности лично по­знакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.

В связи с этим к характеристике предъявляется требование со­здать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что могло бы помочь предсказанию будущего поведения и послужить основой принятия конкретных решений.

Однако многолетняя практика выявила существенные недо­статки этого типа документов. Прежде всего, речь идет об их субъ­ективизме, так как составляющий (обычно неизвестный) может по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий — не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, характерис­тику или письмо легко подменить, что также весьма сложно обна­ружить.

Представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам могут потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее время широкое распространение получило целенаправ­ленное наведение справок о претенденте, причем источник инфор­мации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса.

В качестве основы телефонного интервью может использоваться специальный бланк, содержащий преимущественно закрытые во­просы, ответы на которые удобно записать в ходе разговора.

Тестирование как способ отбора претендентов

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим об­разом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и

астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управ­лении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвиже­ние, материального и морального стимулирования, применения сан­кций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персо­нала, совершенствования организации управленческого труда, при­емов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким на­правлениям.

Характеристики

Список файлов реферата