80361 (675224), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

К сожалению, классическая теория маркетинга, как и практика, больше сосредоточивается на искусстве привлечения новых клиентов, чем на сохра­нении уже существующих. Акцент был направлен на развитие сделок, а не на формирование отношений. Обсуждение сосредоточивалось на предпродажной деятельности и на самих продажах больше, чем на послепродажной активно­сти. Сегодня, однако, большинство компаний признает важность сохранения существующих потребителей. Согласно одному сообщению, сокращая отток потребителей только на 5%, компании могут повысить прибыль примерно на 25-85%. К сожалению, однако, системы бухгалтерского учета большинства компаний не в состоянии показывать ценность лояльных потребителей.

Таким образом, хотя современный маркетинг сосредоточен в основном на формализованном комплексе маркетинговых мер воздействия на рынок – маркетинг-миксе, развивающем продажи и привлекающем новых потребите­лей, первейшая задача фирмы состоит в сохранении и удержании имеющихся потребителей. И лучший подход к сохранению потребителя в том, чтобы дос­тавить ему наибольшее удовлетворение результатами покупки и в итоге полу­чить верность данной фирме.

Урегулирование жалоб потребителя. Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследование TARP показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить – до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потре­бителей, имеются два важных условия. Первое – если вы удовлетворяете жа­лобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит от­ток потребителей. Второе – выясните источники возникновения недовольст­ва у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поезд­ки. После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так, чтобы женщина могла во время зав­трака любоваться видом из окна. Он открыл нагревающееся отделение и по­дал женщине завтрак, который она ожидала: полный, горячий американский завтрак. Затем официант подал женщине счет, который она быстро подписа­ла и дала хорошие чаевые. Теперь она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличны­ми». Она объяснила, что у нее нет наличных денег и достала свои кредитные карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она обыч­но предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону и через 5 минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но те­перь женщина уже в расстроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответственный за организацию встреч и конференций заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в за­городный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени выезда. Органи­затор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между поездками. После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор встречи вызвал несколько машин такси, чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное мероприятие. За­тем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на $125 с извине­нием за инцидент от национального коммерческого менеджера автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125, однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встреч уже нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро верну­ла деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать женщине, что ее подписи будет достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А возникшую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать возникающее у них недовольство. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны развивать систему по­ощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент мо­жет сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потреби­теля вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предостав­ляемыми товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узна­вать неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяс­нить их проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности по­лучения жалоб от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, что­бы воспользоваться гарантией, предполагающей возврат или неуплату тре­буемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Оно долж­но помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся кли­ент дает администрации возможность решить проблему. На письменные жа­лобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете письмом, необходимо выразить признательность за обращение, ука­зать, что вы ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффек­тивный путь урегулирования проблем – с помощью телефона. Сегодня это часто стоит дешевле, чем отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точно выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, – это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

Боб Мартин, профессор LJNLV, проводил лето в качестве административ­ного ассистента на одном из курортов. Однажды, когда он был в офисе гене­рального менеджера, тот показал целую пачку писем с жалобами клиентов, на которые он должен ответить. Менеджер заявил, что ему крайне неприятно отвечать на письма-жалобы, что это излишняя трата времени, так как он бу­дет доволен, если 5% из этих приезжих опять вернется в гостиницу. Тогда Боб взял стопку писем и сказал: «Я о них позабочусь»; уходя, он заметил: «Я получу всех этих клиентов обратно».

Боб Мартин в ответе на каждое письмо сообщил, что фирма подробнейшим образом ознакомилась с поступившей жалобой, и выразил признательность его автору за то, что тот нашел время написать о своей проблеме. Он извинился за причиненное недовольство и отметил, что курорт делает все, чтобы устранить возникновение проблем. Он предложил клиенту лучший номер и попросил по­звонить ответственному секретарю, чтобы его зарезервировать. Все это застави­ло клиента почувствовать значимость своего письма, а организации – вернуть своих постояльцев. В заключение Боб выразил надежду, что не только другие клиенты воспользуются преимуществами услуг, откорректированных в резуль­тате предъявленной жалобы, но и они сами вернутся в гостиницу в качестве важных гостей. К концу лета 90% авторов писем вернулись на отдых в гости­ницу или зарезервировали номера, чтобы вернуться. Ценность срока пребыва­ния этих гостей составляет в среднем более $100000. Кроме того, урегулиро­вание жалоб превратило негативную рекламу (устные отзывы) в положитель­ную. На практике к тому же оказалось, что некоторые из возвращающихся гос­тей уговорили приехать с ними еще двух отдыхающих. Урегулирование жалоб – один из самых легких способов «залатать дырку в прохудившемся ведре». Это эффективный путь предотвращения оттока клиентов. Менеджеры должны находить проблемы и быстро решать их.

2.2. Маркетинг отношений с потребителями.

Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более цен­ных отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориен­тирован на длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосроч­ное удовлетворение их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании вместе, как одна команда, работали на основе марке­тинговой концепции и имели единую цель – лучше обслужить клиента. Маркетинг предполагает установление отношений на разных уровнях – эко­номическом, социальном, техническом и юридическом, а их цель – обеспе­чить высокую лояльность потребителя к товару и фирме.

Выделим пять различных уровней отношений, которые могут сложиться с потребителем, купившим такой, например, товар, как организация встречи или банкета:

• Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и да­лее не предпринимает никаких действий.

• Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.

• Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени после покупки продавец сам звонит покупателю для провер­ки ситуации и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки про­давец запрашивает у покупателя предложения по улучшению и воз­можному совершенствованию товара, а также о каких-либо его недос­татках. Эта информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.

• Проактивный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники компании время от времени звонят клиенту с предложениями относи­тельно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о творческих предложениях на будущее.

• Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и други­ми потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребитель­ской ценности.

Какие особые инструменты маркетинга компания может использовать, чтобы добиться более прочных связей с потребителем и лучше удовлетворить его потребности? Для этого можно применить один из трех подходов. Пер­вый предусматривает, прежде всего, введение в отношения с потребителем до­полнительных финансовых выгод. Например, авиалинии предлагают программы поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег покупателям в случае их недовольства купленной вещью.

Хотя эти программы поощрений потребителей и другие финансовые сти­мулы создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко ско­пированы конкурентами и таким образом не создадут дифференциации пред­ложений именно этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребите­лями путем изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем инди­видуализировать и персонифицировать свои товары и услуги. Так они пре­вращают потребителей в клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты – нет. Потребители – это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым служащим фирмы, который ока­зывается на месте; клиенты же обслуживаются профессионалом, предназна­ченным именно для них.

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем – это подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структур­ных связей. Например, авиалинии предлагают специальные системы резерви­рования маршрутов для туристических агентов. Клиенты, часто обращающие­ся в компанию, имеют специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы при желании можно было отправить лимузи­ны, которые доставят их в аэропорт. Ниже приводятся основные этапы про­граммы установления маркетинговых отношений в компании:

• Идентификация ключевых потребителей, заслуживающих особого отно­шения со стороны руководства фирмы. Выберите самых крупных и луч­ших потребителей и назовите их своему руководству для установления с ними особых деловых отношений. Могут также быть подключены и другие потребители, например те, кто показывает исключительный рост или является пионером в развитии новой отрасли.

• Назначение квалифицированного в деле установления особых отношений с потребителями менеджера для каждого ключевого клиента. Продавец, в настоящее время обслуживающий потребителя, должен пройти специ­альное обучение по менеджменту отношений или быть заменен дру­гим, более квалифицированным в этом отношении специалистом. Ме­неджер по связям с потребителями должен обладать чертами, которые соответствуют ожиданиям потребителя и привлекают его.

• Четкое описание работы менеджеров по связям с потребителями. Опи­шите, какие отчеты по связям с потребителями они должны состав­лять, какие цели их работа должна преследовать, какими полномочия­ми они могут располагать и какие критерии будут положены в основу оценки качества их труда. Сделайте этого менеджера центром всех де­ловых отношений с данным клиентом. Поручите каждому менеджеру только одно или совсем небольшое число такого рода связей, что обес­печит с его стороны качественное выполнение обязанностей.

• Каждый менеджер по связям с потребителями должен иметь годовой и перспективный план развития отношений с клиентами. Эти планы долж­ны включать цели, стратегии, специальные мероприятия и требуемые ресурсы для их реализации.

• Назначение высшего менеджера – контролировать работу менеджеров по связям с потребителями. Этот человек должен составить описание их работы, отобрать критерии ее оценки и определить для ее поддержания ресурсы, чтобы повысить эффективность работы менеджеров по связям с потребителями.

Когда менеджмент в области связей с потребителями осуществляется над­лежащим образом, то организация начинает концентрировать такое же внима­ние на работе с клиентами, как и на своем продукте (товаре и услуге). В то же время, хотя многие компании строго двигаются в направлении развития марке­тинга отношений с потребителями, это не всегда дает желаемый эффект,

Например, ваша компания вступила на путь маркетинга отношений, но вы не хотите вступать в отношения с каждым потребителем. В практике встречаются и плохие потребители. Компания должна выборочно подходить к установлению контактов с потребителями, исключая из своего внимания тех, кто менее всего поддается «воспитанию», и только тогда она сможет эффек­тивнее других удовлетворять потребности «нужных» клиентов.

Характеристики

Список файлов реферата