Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Этапы коммуникативного процесса: 1. Отбор необходимого материала. 2. Обработка информации, выбор лица, кот. передается информация. 3. Передача и получение информации. 4. Обмен информацией и ее получения.

Коммуникативные барьеры: Индивидуальные (восприятие, культура человека, индивидуальный характер человека, подлинность источника). Организационные (правовые, организационная культура, избыток информации, нехватка времени, морально-психологический климат, структура организации, выборочное восприятие, ограниченный диапазон внимания).

Коммуникативные каналы: 1. Односторонняя (в одном направлении). 2. Двусторонняя (с обратной связью). 3. Многосторонняя (во многих направлениях с обратной связью).

Обратная связь и помехи.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями, она способствует повышению эффективности при обмене информацией. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой степени отправленная информация воспринята правильно. Информация при обратной связи передается медленнее, но точнее. Обратная связь уменьшает % шума (искажение инф-ии), который присутствует всегда.

Язык жестов: Теория нейролингвистического программирования (НЛП) – система средств и познания изменения человеческого поведения и мышления. Все люди воспринимают и думают по-разному. Эти процессы протекают в модальностях: визуальная (зрение), аудиальная (звуки), киностетическая (вкус, обоняние) модальность. Люди передают информацию в трех модальностях. Важное условие конкурентоспособности – возможность передать информацию в той модальности, в кот ее готов принять партнер.

Определение доминирующей модальности: словесные предикаты и глазные сигналы доступа.

Способы восстановления энергии:

Экстраверты – энергию берут из общения с людьми, любят быть в центре, действуют, а потом думают, думают вслух, легко делятся информацией, говорят больше, чем слушают, широта проблемы важнее, чем глубина.

Интроверты – черпают свою энергию, не любят быть в центре, сначала думают, потом действуют, скрытны, информацию дают не всем, больше слушают, чем говорят, глубина проблемы важнее, чем широта.

Школа сбора информации

Сенсер – материалисты, верят в конкретные вещи, идеи ценят те, кот можно применить на практике. Важен реализм и здравый смысл, конкретны, информацию передают последовательно, живут настоящим.

Интуитивисты – доверяют интуиции, ценят новое, инновации. Быстро приобретают новые умения, непостоянны, быстро скучают, предпочитают аллегории, метафоры, информацию излагают расплывчато, живут будущим.

Школа принятия решений

Аналитики – меняют мнение, анализ проблем объективный, ценят логику и не допускают исключения из правил, настроены критично, видят недостатки. Кажутся равнодушными, ценят честность, чувства имеют смысл, если они логичны, мотивированы на результат.

Нормативисты – не меняют мнение, ищут исключения из правил, ценят сопереживание, легко высказывают одобрение. Кажутся эмоциональными и лишенными логики, тактичны, любые чувства оправданы, мотивированы желанием получить высокую оценку.

По образу жизни.

Люди типа суждения – любят принимать решения не сами, ценят рабочую этику, четко видят цели и достигают их в срок, время – ограниченный ресурс, ориентированы на результат.

Люди типа ощущения – важно наличие выбора, меняют цели при новой информации, любят новые ситуации, сначала удовольствие, ориентированы на процесс, время – восполняемый ресурс.

25. Роль планирования в рыночной экономике.

Планирование – конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление мат., труд. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение план-ния, как ф-ции упр-ния: стремление заблаговременно учесть все внутр. и вн. факторы, обесп-щие благопр. условия для нормального функционирования и развития п\п-я. Оно предусм-ет разр-ку комплекса мероп-ий, опр-щих последоват-ть, достиж-я конкретных целей с учётом возможностей наиболее эф-го исп-я ресурсов каждым произв-м, подраздел и всей фирмой. Поэтому план-ние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурами подраздел-й фирмы, включающими всю технолог. цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. План-ние направлено на оптимальное исп-е возм-й фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эф-ти деят-ти фирмы.

Осн. ф-ции план-ния: отве-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путь выживания в конкур.борьбе. План-ние включает в себя определение: конечных и промежут. целей; задач, реш-е кот. необх-мо для достиж-я целей; средств и способов их решения; требуемых рес-ов, их ист-ков и способов распред-я.

Характерные особенности планирования в зависимости от целей: а) в американских компаниях главное – объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; б) в английских – распр-е ресурсов; в) в японских – ориент-я на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Виды планирования (зависимости от направленности и характера решаемых задач)

1)Стратегическое (перспективное) – опред-е главных целей деят-ти фирмы, опред-е конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обесп-я необходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возм-ти фирмы (приобретение оборудов-я, изменения профиля пред-я) Охватывает период 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, осн-ся на огромных ресурсах.

2) Среднесрочное (срок 1-5 лет). Разработка меропр-й, создание новых поколений продуктов и услуг, более чётко очерчивает пути выхода на новые позиции, предусмотр-е в страт-ом плане. Разр-ка ликвидац-го плана, который показывает от каких элементов орг-я должна освободиться (продуктов, услуг, подраздел-й).

3) Тактическое или текущее (бюджетное). Вырабат-ся на уровне менеджеров среднего звена, по принципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Закл-ся в опред-нии промежут-х целей на пути достижения стратег-ких. Ориент-ны на те мероприятия, с помощью кот. выпускаемые товары произв-ся и поступают на рынки.

П. заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Формы П в зависимости от длит-ти планового периода: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее (бюджетное, оперативное).

Виды П: 1) в зав-ти от содержания хоз-й деят-ти – планы НИОКР; произ-ва; сбыта; мат-технич-го снабжения; финанс-й план; 2) в зав-ти от орг. структуры фирмы – планы произв-го отделения; планы дочерней компании.

Когда план-ние переходит на уровень структурных подразделений, то получают огромное разнобразие взаимоисключ-их целей.

Уровень и качество П опр-ся условиями: компетентностью рук-ва фирмы на всех уровнях управления; квалификацией спец-ов, работающих в функциональных подраздел-ях; наличием информ-й базы и обеспеченностью комп-ии техникой.

26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

Планирование – это обоснование и выбор цели функционирования и развития фирмы или системы и средства для достижения этих целей.

Этапы планирования:

1. Оценка имеющихся возможностей с учетом рынка (наличие спроса на продукцию, источники сырья), уровня конкуренции в данном сегменте рынка, сильных и слабых сторон предприятия.

2. Определение мисси и цели организации.

3. Рассмотрение плановых предложений (сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации).

4. Определение и рассмотрение всех возможных стратегий. Стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост – цели устанавливаются с учетом имеющейся информации (для зрелых отраслей экономики, когда есть технологии производства и определенное положение на рынке, альтернатива менее рискованная). 2. Рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем прошлого года (в быстроразвивающихся отраслях с новыми меняющимися технологиями). 3. Сокращение – уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация – прекращение деятельности, распродажа материалов и активов организации; отсечение лишнего – отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение и реориентация). 4. Сочетание – объединение всех вышеназванных компонентов.

5. Сопоставление альтернатив с учетом миссии организации и стратегических целей.

6. Установление курса действий. Увязка стратегии с другими организационными функциями: тактика – конкретная краткосрочная стратегия; политика – общие ориентиры для действий или принятия решений. Детально разрабатываются организационные процедуры и правила: орган-ые процедуры – прописывают действия, кот должны быть в данной ситуации; орган-ое правило – точно указывают, что надо сделать в конкретной ситуации.

7. Формирование вспомогательных правил (закупка сырья, наем работников, разработка новых видов продукции).

8. Бюджетирование – составление правил в цифровом выражении. Бюджеты должны планироваться сверху - вниз, чтобы избежать ситуации «идиотизм роли», когда каждое подразделение считает себя главным.

Факторы, ограничивающие возможности планирования.

1. Эластичные – поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование, определение процедур, правил).

2. Неэластичные – не поддающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования, наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).

27. Система управления по целям.

С 1954 года в США на всех уровнях управления новый метод планирования MBO.

MBO – процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля.

Организации используют MBO для уменьшения конфликтов и снижения отрицательных реакций работников на контроль, т.к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.

Этапы MBO

1. Мозговой штурм – цели, спущенные сверху обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникает обратная связь и договоренность м/у руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.

2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваясь по месяцам.

Этапы разработки целей: 1. Определение задач и мер для достижения цели. 2. Установление взаимосвязей. 3. Уточнение ролей и делегирование полномочий. 4. Оценка времени. 5. Оценка ресурсов. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

3. Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, то принимаются меры для корректировки.

Достоинства и недостатки

Достоинства: 1. Каждый знает свою роль, возникает настоящая децентрализация. 2. Можно планировать результат, а не только работу. 3. Стимулы для работы работников. 4. Контролируется не процесс, а результат.

Недостатки: 1. Искажается концепция, особенно, при высоком контроле. 2. Трудности и отсутствие квалификации при постановке цели. 3. Отсутствует заинтересованность и поддержка со стороны руководства. 4. Рост бюрократизма. 5. Ограниченность ресурсов. 6. Слабая интеграция с другими системами.

MBO должна соотноситься с другими организационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).

28. Внутренняя среда организации. SWOT – анализ.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кот находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация. Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственный срез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы, кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи м.д. силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

(сильная, слабая стороны, возможности, угрозы)

Сначала, с учетом ситуации, в кот находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. затем устанавливаются связи между ними, составляется матрица SWOT.

Возможности(1,2, 3) Угрозы(1,2,3)

Сильные стороны(1,2,3) Поле “CИВ” Поле “СИУ”

Слабые стороны(1, 2, 3) Поле “СЛВ” Поле ‘СЛУ”

Характеристики

Список файлов книги