Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, кот должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Следует учитывать то, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. также нужно учитывать сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждая из выделенных угроз и возможностей.

1-й этап планирования – оценка имеющихся возможностей с учётом:

1) рынка (есть ли спрос на продукцию, источники сырья);

2) с учётом уровня конкуренции в данном сегменте рынка;

3) с учётом сильных и слабых сторон предприятия.

Н-р: Журнал «Эксперт» 97г., №2:

Сильная позиция – дешевизна услуг, которые аэрофлот предоставляет клиентам;

Слабая позиция – старение самолётного парка;

Угроза – возможность проникновения иностранных перевозчиков на рос. рынки;

Возможность – заключение соглашений с иностранными перевозчиками о разделе рынка.

2ой вариант SWOT анализа

SNW – сильные слабые и нейтральные позиции. Это оценка конкурентноспособности компании относительно других ведущих компаний.

Факторы конкуренции Фирмы Конкурент 1. К2 К3

1. Продукт

   • качество

   • уникальность

2. Цена

• Прейскурантные цены

• скидки

• формы и сроки платежа

1. Место

• широта использования

• эффект-ть в удовлетв потребн

1. Промоушен

• рекламирование

• стимулирование

• личные продажи

прямой маркетинг Сторится 10ти бальная шкала и ломаные линии

29. Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы и роли. Эффективность.

Существует много точек зрения на понятие организации

Орг-ия (Питер Друккер) – система связанных м/у собой людей.

Орг-ия (Аккоф) – социальная группа, в кот. люди связаны и взаимодействуют в качестве независимых друг от друга индивидов.

Признаки орг-ии: 1. Это объединение людей. 2. Создается для достижения общих целей. 3. Необходимое условие – совместная деят-ть. 4. Любая орг-ия имеет границы позволяющие ей существовать автономно, независимо от других организаций.

Концепция организационных полномочий:

1. Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь.

2. Концепция Ч. Варнера: полномочия – это информация (приказания). На основе этой информации подчиненный направляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достижения целей орг-ии.

Ключевое звено подчиненный, а не руководитель.

Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ее работники достигают целей с минимальными издержками и максимальным удовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линии подчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3. Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.

30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

Делегирование, как термин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощи кот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполнены для достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другому человеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-ть усилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-ть действ-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.

Отв-ть представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м. размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-ся должности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочия всегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочий расшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.

Существует несколько типов полномочий:

Линейные полномочия — это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка к подчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называется скалярным (иерархия – скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1 подчиненный – 1 нач-ник.

Штабные полномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов), но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням. Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характер только после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуется большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва в их области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения и повышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут обладать большой властью.

При установлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязка всех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблема определения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессии с ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 ^n-1 + (n-1)), где n – кол-во подчиненных. Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.

3 вида должностных связей: прямая (менеджер - подчиненный), прямая групповая (в присутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямая перекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное число подчиненных по Гройкунасу – 5.

Факторы, влияющие на эффективность должностных связей: быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я с др. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленности подчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение и контроль.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей (область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание – все то, что обслуживает в итоге основную деятельность).

31. Управление изменениями.

Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

32. Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темпов роста производительности труда на современном этапе.

Производительность труда – это соотношение стоимости ресурсов на входе к стоимости продукции на выходе.

Характеристики

Список файлов книги