Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

2. Трения между сотрудниками. Конфликты и борьба среди сотрудников могут быть вызваны недовольством работой или плохим моральным настроем.

3. Прогулы и опоздания на работу. Когда обычно пунктуальные и надежные работники начинают опаздывать, это может быть симптомом их недовольства.

4. Негативная реакция на распоряжения. Когда ваши приказы встречают значительное сопротивление у сотрудников, или вам приходится по несколько раз их повторять, или вы вдруг замечаете, что слишком часто начали прибегать к дисциплинарным взысканиям, почти всегда причиной этого становится снижение морального настроя в коллективе.

5. Жалобы и предложения. Когда вы ловите себя на мысли, что давно не слышали новых предложений от своих сотрудников, это часто означает, что моральный климат в коллективе ухудшается. Разочарованных служащих совершенно не волнует их работа, и поэтому они никогда не будут предлагать рационализаторские идеи. Вы также должны обращать внимание на жалобы, которые к вам поступают. Возможно, они не имеют реальных оснований - а такие жалобы часто поступают от людей раздражительных и недовольных, а может быть они вполне обоснованны?

Высокого уровня мотивации сотрудников можно достичь только тогда, когда руководство проникнется новой философией менеджмента, основанной на удовлетворении человеческих и эмоциональных нужд сотрудников. Только так можно повысить их моральный настрой и укрепить преданность фирме. А это, в свою очередь, - основа для создания положительного внутреннего имиджа компании в глазах покупателя. Сотрудники, которые довольны компанией и работой, полны энергии. А эта энергия преобразуется в благожелательное, позитивное отношение к покупателю. Что же представляют собой человеческие и эмоциональные потребности сотрудников? Вот несколько ответов:

• Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.

• Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.

• Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала ясная двухсторонняя связь.

• Сотрудники стремятся к творческой работе, внеся личный вклад в достижения компании.

• Они нуждаются в одобрении.

• Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером.

• Они хотят продвигаться по службе.

• И наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.

Вот пример того, как американский филиал японской компании Honda, для того чтобы создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на работе их преданность своей компании? Несомненно.

Руководители должны, по меньшей мере, избегать столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива. В исследовании, проведенном компанией Robert Half International, менеджерам был задан вопрос о том, что они считают грубейшим нарушением делового этикета. Первое место занял следующий ответ: "Критика подчиненного в присутствии других сотрудников".

Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот что говорит исполнительный вице-президент Honda Тоши Амино: "Если вы действительно хотите, чтобы заработала устойчивая двусторонняя связь, и работники ощутили себя единой командой, вам потребуется немало времени".

Никому не удастся сохранить высокий моральный настрой, если он ощущает себя маленьким винтиком корпоративной махины.

Если вы дадите возможность вашим сотрудникам сделать хотя бы небольшой вклад в общее дело, их моральный настрой значительно повысится. И наоборот, если руководители отделов считают, что хорошие идеи рождаются только в их головах, мотивация к работе и настроение служащих опускаются ниже нулевой отметки.

Когда Терезу Гусман, аналитика компании Salomon Brothers, попросили объяснить причины успешной деятельности этой компании, она ответила: "Она создает для своих работников такие условия, в которых они могут творить, и тогда одна за другой рождаются блестящие идеи". Творческий вклад сотрудников в дело компании приносит ей успех.

Потребность в том, чтобы нашу работу ценили, затрагивает самые глубинные струны человеческой души. Мы можем свернуть горы, если чувствуем, что нас ценят, и не хотим и пальцем пошевелить, если чувствуем себя недооцененными.

Для того чтобы выразить свое одобрение подчиненным и коллегам, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени. Самое простое и самое ценное, что вы можете сделать, - послать коллеге записку со словами похвалы и высокой оценки.

Потребность в признании и награде родственна стремлению работников к высокой оценке со стороны окружающих. Признание заслуг работника - это высокая оценка его вклада в общее дело в присутствии коллег.

Похвала сотрудника на глазах его сослуживцев приносит двойную пользу, ибо эффект ее воздействия удваивается: Очень умно поступает та компания, которая понимает потребность своих работников в поощрении. Совсем не обязательно, чтобы награда была дорогой и заумной. Это может быть внеплановый выходной, подарок, букет цветов.

Многие руководители отвергают саму идею о том, что эмоции составляют неотъемлемую часть деловой жизни. Последние исследования, проведенные учеными-медиками дали новое поразительное доказательство тому, что наш разум, особенно - способность принимать решения, управляется скорее эмоциями, нежели логикой.

В основе принципа установления эмоционального контакта лежит формула 85/15, очень хорошо знакомая преуспевающим торговым представителям и бизнесменам. Суть ее заключается в том, что мы принимаем решения, на 85 % полагаясь на ощущения и только на 15 % - на голые факты. Мы прибегаем к логике, чтобы оправдать свое решение, но принять его нас заставляют эмоции.

Именно формула 85/15 помогает преуспевающим продавцам понять, насколько привлекательность важнее умственного развития. Если вы понравились кому-то, человек будет склонен доверять вам и захочет вести дела именно с вами.

Обычно выясняется, что персонал компании обслуживает клиентов с редкой невозмутимостью и полным безразличием. Компания ведет себя так, как будто самого наличия услуги уже более чем достаточно, чтобы сохранить покупателя. Но, оказывается, этого хватает только для первоначального привлечения внимания клиента. Без обучения сотрудников искусству установления "эмоциональных связей" не стоит рассчитывать на достижение долгосрочного успеха и приобретение постоянных покупателей.

У всех клиентов, реальных и потенциальных, есть неудовлетворенные эмоциональные потребности: в уважении и одобрении со стороны окружающих, стремление быть довольным самим собой. Кроме того, существует самая главная человеческая потребность: потребность чувствовать свою значимость в глазах окружающих. Это стремление "сидит" в нас настолько глубоко, что мы можем всю жизнь посвятить приобретению веса в глазах окружающих или мучаться из-за его отсутствия.

Если вы хотите создать действительно мощный деловой имидж, который будет оказывать эмоциональное воздействие на клиента, вам необходимо овладеть тремя уровнями установки эмоциональной связи с ним:

• вежливое обращение с покупателем;

• благодарность покупателю за покупку (создание программы поощрения постоянных покупателей, интерес к его мнению о качестве услуги);

• умение затронуть самую чувствительную струнку в клиенте: потребность чувствовать себя значимым.

Высшим искусством в отношениях с вашим покупателем как раз и является умение затронуть его потребность ощутить себя значимым. Между вами создается эмоциональная связь, и вы приобретаете постоянного клиента. Несмотря на то, что очень немногие обладают этим умением, освоить технику установления эмоциональной связи не так уж сложно. Самое простое, что вы можете сделать, - это сказать комплимент покупателю по поводу его внешнего облика: "Какое красивое платье!", "Этот галстук вам так идет".

Если вы знакомы с покупателем, спросите его о семье, недавнем отпуске или поздравьте с днем рождения. Для того чтобы покупатель смог ощутить свою значимость для вас, в общение с ним надо внести личностный оттенок.

Каким же образом можно научить своих работников удовлетворять потребность клиентов в ощущении собственной значимости? Необходимо обучить их тому, чтобы в первые секунды общения с потенциальным покупателем они забывали о товаре и полностью концентрировались на находящемся перед ними человеке. Их слова могут дать ощущение уверенности в себе и собственной значимости клиенту.

Что произойдет, если вы не будете скупиться на внимание и комплименты? Возможно, вы получите еще одного постоянного клиента.

Фирма может потрясающе выглядеть снаружи, быть самой чистой, самой красивой и повсеместно рекламируемой. Но она будет оставаться просто химчисткой или просто магазином, торгующим сложной бытовой техникой, пока работники не научатся затрагивать души покупателей, дав им почувствовать их значимость.

Вопросы для обсуждения

1. В чем причина возрастания значимости информационно-коммуникационной составляющей в деловой и общественной жизни?

2. Каков процесс формирования и управления корпоративным имиджем?

3. Дайте характеристику составляющим фундамента корпоративного имиджа организации.

4. Какие практические вопросы затрагиваются в кодексе компании?

5. Назовите признаки ухудшения морального климата в коллективе.

Тема 19. Деловая этика

19.1 Подходы к определению содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе

Большое значение для формирования преданности потребителя и партнерских союзов в сфере обслуживания имеет деловая этика. Из огромного количества определений, отражающих различные представления об этике в области предпринимательства, наиболее точным является понятие, данное А. Сеном в книге «Об этике и экономике». Оно отражает современные воззрения и освещает основные моменты данного абстрактного и в то же время достаточно конкретного понятия: «Этика бизнеса - деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями».

Следует сказать, что необходимость соблюдать деловую этику в бизнесе приветствуется всеми, но вот что касается ее содержания, то многие вопросы считаются дискуссионными:

• Можно ли фирме приобретать товары и услуги конкурентов, чтобы затем их проанализировать и скопировать?

• Допустимо ли компании предлагать взятки чиновникам, от которых многое зависит, если так поступают ее конкуренты и если эти чиновники искусственно создают дефицит, ослабляя экономику собственной страны или региона, осознанно или неосознанно «прижимая» корпоративное сообщество и обедняя собственное население?

• Имеет ли право рекламодатель продвигать на рынок товары и услуги, представляя их в качестве новых продуктов, если в них были внесены лишь незначительные изменения?

• Можно ли взвинчивать цены на продукцию, в несколько раз превышающие все издержки на ее производство и продвижение, если товары или услуги «в дефиците» и пользуются большим спросом?

Эти и множество других вопросов, по нашему мнению, не имеют однозначного ответа. Не только каждый человек, но и любая хозяйственная структура, определяя свою культуру поведения, руководствуются своей системой ценностей.

Понятия «этичность поведения хозяйственных субъектов» и «реакции потребителей» следует соотносить с так называемым «человеческим фактором». В этой связи президент швейцарско-российского делового клуба Р. Домари обращает внимание: «Компании, как организации, не имеют ни совести, ни морали. Это люди, работающие в них, вносят элемент этики в деятельность фирм, а действие этики охватывает значительно более широкую сферу, чем существующие юридические ограничения».

Характер их поведения демонстрируется и оценивается, как правило, по следующим основным направлениям:

•в отношении к собственности компании, ее партнеров и смежников по альянсу;

• по реакции при столкновении различных интересов;

• по поведению при установлении межфирменных деловых связей;

• в процессе взаимоотношений с государственными организациями;

• в отношении к некоммерческим общественным учреждениям;

• во взаимоотношениях с потребителями и посредниками;

• по реакции на конкурентов и их деятельность;

• по поведению в условиях нестандартных, чрезвычайных и деликатных ситуаций (например, перед работником компании возникает альтернатива: огласить или утаить факт нарушения сотрудниками правил и норм на внутрифирменном, межхозяйственном или законодательном уровне).

Не только менеджерам, но и специалистам, исполнителям необходимо поддерживать длительные, взаимовыгодные, всесторонние отношения с работодателями, клиентами, поставщиками, кредиторами, представителями госструктур и многими другими персонифицированными субъектами. Нередко данные отношения формируются и развиваются в обстановке противодействия интересов. В связи с этим теория и практика давно выработали единственно верный, но не всеми соблюдаемый кодекс. Его суть сводится к простой, но эффективной в стратегическом отношении формуле - избегать намерения платить злом за зло.

Характеристики

Список файлов книги