182814 (596640), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

А. Ансоффом был введен термин "конкурентный статус", который совпадает по смыслу с термином "конкурентное преимущество".

Положение организации на рынке, которое позволяет ей привлекать покупателей и преодолевать силы конкуренции есть конкурентное преимущество. Оно создается осязаемыми и неосязаемыми активами организации. А так же стратегически важными для бизнеса сферами деятельности, позволяющими побеждать в конкурентной борьбе.

В анализе конкурентоспособности организации имеется цель. Необходимо установить, какого конкурентного преимущества может добиться организация? Как конкурентное преимущество можно реализовать и суметь защитить в конкретной ситуации?

Конкурентное преимущество может быть:

1) Внутренним – базируется на превосходстве организации в менеджменте и издержках, создающих ценность для продавца, которая может позволить получить себестоимость продукции наиболее меньше, чем у ее конкурентов. Это преимущество может дать возможность организации быть наиболее рентабельной и устойчивой к снижению цен, которые диктует рынок. Так же организация может иметь преимущества в продвижении и распределении своих товаров (услуг).

2) Внешним – основано на отличительных качествах товара (услуги), представляющих большую ценность для покупателя за счет сокращения его издержек или повышения эффективности его работы, или высокого эмоционально-эстетического удовлетворения.

Организация способна реализовывать и защищать свои конкурентные преимущества. В основном это зависит от того, насколько успешно организация может противостоять давлению конкурентных сил, которые действуют на рынке.

По модели М. Портера каждая организация, работающая на рынке, подвергается давлению пяти сил конкуренции:

1) вход конкурентов – "новичков";

2) угроза товаров - заменителей;

3) рыночная власть покупателя;

4) рыночная власть поставщика;

5) конкуренция среди существующих конкурентов.

Конкурентоспособность и потенциальная прибыль организации могут существенно изменяться между двумя случаями в зависимости от рыночной ситуации:

1) Конкурентоспособность организации высока, потенциальная прибыль максимальна:

• вход конкурентов – "новичков" блокируют существующие барьеры;

• покупатели не имеют возможности обратиться к товарам – заменителям;

• у покупателей нет возможности давления, для того, чтобы добиться снижения цен;

• у поставщиков нет возможности давления, для того, чтобы добиться повышения цен;

• существующие игроки в отрасли слабы и немногочисленны или отсутствуют.

2) Конкурентоспособность организации низка и потенциальная прибыль минимальна:

• свободный вход на рынок;

• у организации товары слабо дифференцированы или не дифференцированы;

• у организации нет возможности торговаться ни с поставщиками, ни со своими клиентами;

• большая конкуренция на рынке.

Между этими предельными случаями находятся реальные рыночные ситуации.

Можно сделать вывод о том, что предприятие способно эффективно функционировать на рынке в том случае, когда оно может противостоять давлению конкурентных сил, используя свои конкурентные преимущества, а значит и повышая конкурентоспособность.

1.2 Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации

Для того чтобы управлять конкурентоспособностью организации необходимо наличие полноценной и объективной технологии ее оценки, которая включает в себя совокупность принципов, методов и показателей измерения.

Оценка и управление конкурентоспособности организации делиться на несколько принципов:

1) Конкурентоспособность организации надо оценивать только среди предприятий, которые относятся к одной отрасли или производят подобные товары (услуги);

2) Путем сравнения целесообразно определять уровень конкурентоспособности любого объекта, так как он является относительным показателем;

3) Однозначная количественная оценка позволяет эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности, поэтому ее необходимо использовать при оценке конкурентоспособности организации.

4) Конкурентоспособность оценивается по множеству параметров. Обоснование параметров является значимым элементом методик измерения конкурентоспособности.

5) При выборе и создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо учитывать специфику отрасли и региона.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Характеристика методик оценки конкурентоспособности организации.

Методика	Оцениваемые параметры методики	Достоинства методики	Недостатки методики
Методика, которая использует в качестве базы оценку конкурентоспособности товара или услуги	Ценовая и качественная характеристика товара или услуги, их соотношение	Конкурентоспособность товара или услуги – одна из главных характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность организации	Конкурентоспособность товара или услуги являются необходимым условием конкурентоспособности организации, но не достаточным
Методика на основе внешних конкурентных преимуществ	Внешнее конкурентное преимущество организации	Получить информацию сравнительно легко, так же и о конкурентах	Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает
Методика с использованием конкурентной карты	Занимаемая рыночная доля организации, ее динамика	Учитывает наиболее важные показатели, которые определяют положение организации на рынке	Остальные важные показатели конкурентоспособности организации методика не учитывает
Методика по отдельным элементам комплекса маркетинга	Товар (услуга), цена; доведение товара (услуги) до потребителя, продвижение товара (услуги)	Дает возможность проранжировать конкурентов по их роли в конкурентной борьбе	Оценивает в основном маркетинговую деятельность организации, поэтому не дает представление о конкурентоспособности товара (услуги)
Методика, основанная на теории эффективной конкуренции	Финансовое положение, эффективность производства товара (услуги), ее сбыта и продвижения	Возможность охватить наиболее важные аспекты деятельности организации	Получить информацию о хозяйственной деятельности конкурентов очень трудно

При оценке конкурентоспособности организации большой интерес вызывают некоторые матричные методы стратегического планирования. Они основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике, а так же позволяют провести качественный анализ конкурентных позиций (при наличии достоверной информации), являясь при этом простым и наглядном в расчетах (см. табл. 1.3).

Но у матричных подходов есть и недостатки – теряется точность, т.к. наглядность обеспечивается за счет упрощенного решения. Они позволяют успешно определять положение товара (услуги) на рынке, а так же перспективы развития товара (услуги) в соответствии с его жизненным циклом. Эти методы, в отличие от других, показывают положение нескольких конкурентов, дают представление об их возможностях. Как показывает практика, применение матричных подходов, в сочетании с другими, более точными расчетами, является эффективным.

Таблица 1.3 – Матричные методы стратегического планирования, их основные характеристики.

Уровни решения задач	Матрица	Характеристика
Первичный анализ	Матрица вектора экономического развития организации	Анализ статистических данных
	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз
Анализ отрасли и рынка	Матрица пяти конкурентных сил Портера	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса
	Матрица BCG	Анализ доли рынка и ее темп роста
	Матрица McKinsey	Анализ сравнительной привлекательности и конкурентных преимуществ
	Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад	Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении
	Матрица "воздействие неопределенность"	Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок

1.3 Методы оценки конкурентоспособности рекламного агентства

При оценке конкурентоспособности организации считается целесообразным применять комплексный, нормативный и системный подходы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ, следует учитывать следующие аспекты и их взаимовлияния:

1) правовые,

2) рыночные,

3) научные,

4) экономические,

5) организационные,

6) психологические и др.,

С позиций нормативного подхода к оценке конкурентоспособности будет побуждать организовывать нормирование, а также мониторинг конкретных факторов, исследуемых объектов.

Применение системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует оценивать отдельно внутренние и внешние факторы.

Исходя из этого, оценку конкурентоспособности рекламного агентства можно оценить в несколько этапов:

1) Использование анализа конкурентоспособности рекламного агентства на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера.

Четверть века назад, профессором М. Портером была предложена модель сегментации рыночных сил конкуренции. Это силы, которые могут угрожать нашей организации или которые мы можем использовать с выгодой для себя. Модель М. Портера прошла испытание временем, благодаря своей простоте (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Модель "Пяти сил Портера"

Для оценки конкурентоспособности на основе концепции пяти сил М. Портера необходимо:

а) Охарактеризовать рыночные силы, действующие на предприятие и его конкурентов.

б) Оценить эти силы в бальной системе от 0 до 6:

• 0 баллов – мы вообще не ощущаем никакого давления и даже сами можем надавить;

• 1 балл – имеется минимальное и нерегулярное давление, но пока еще опасности нет;

• 2 балла – имеется давление, но серьезных угроз пока нет;

• 3 балла – начинается конкурентная борьба, "прогнуть" не можем ни мы их, ни они нас;

• 4 балла – конкуренты нас обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

• 5 баллов – мы начинаем терять позиции, нужно что-то срочно предпринимать;

• 6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можем еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

в) Принять решение о выборе стратегии поведения предприятия в зависимости от силы давления (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления

Сила давления	Стратегия поведения
От 0 до 2 баллов	Необходимо продолжать "давить"
От 2 до 3 баллов	Ничего не предпринимать, мониторить ситуацию
От 3 до 5 баллов	Необходимо наличие спецпрограмм с ответственными за них, и бюджет
6 баллов	Выбора нет, надо уходить, продаваться или отдаваться

2) Использование SWOT – анализа для оценки деятельности агентства.

С помощью SWOT-анализа можно выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сформулировать основные направления развития организации через системизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы – это есть цель SWOT-анализа.

Проведение SWOT-анализа деятельности организации состоит из нескольких этапов:

а) Определение сильных и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет выявить сильные и слабые стороны и недостатки организации. Для этого необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;

• По каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;

• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5 – Стандартная матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S)	Возможности (O)
1. 2. 3. …..	1. 2. 3. …..
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
1. 2. 3. …..	1. 2. 3. …..

Для оценки фирмы можно воспользоваться такими параметрами, как организация, производство, финансы, инновации и маркетинг.

б) Определение рыночных возможностей и угроз. Второй этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия, он дает понять, какие у вас есть возможности и каких угроз следует опасаться.

Для определения рыночных возможностей и угроз следует:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

• По каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;

• Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа (см. табл. 1.6).

При оценке рыночных возможностей и угроз за основу можно взять такие факторы, как: спроса, конкуренции, сбыта, экономические, политические и правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные и экологические, международные.

в) Сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами. Этот процесс позволяет ответить на вопросы, которые касаются дальнейшего развития бизнеса фирмы:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?

• Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?

• За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с рыночными возможностями и угрозами применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 1.6).

Характеристики

Список файлов ВКР