105047 (590910), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.
По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.
Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.
На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.
Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.
Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]
Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.
Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.
Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:
1. Матеріальне стимулювання.
2. Поліпшення якості робочої сили.
3. Удосконалювання організації праці.
4. Залучення персоналу в процес керування.
5. Негрошове стимулювання.
Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини. [ 19; 123]
Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективної і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.
Наступне напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. [23; 99]
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності.
Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:
-
Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях
-
Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети
-
Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці
-
Постійна готовність робочого місця до проведення роботи
-
Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідності його змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці в гарному стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє росту продуктивності праці.[28; 132]
«Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них зв'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так називані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці й інші. При цьому перемінна частина заробітної плати, що виступає як нагороду за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються кружки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, що приймають рішення про матеріальне заохочення робітників у залежності від внеску, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.
Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике поширення в британських фірмах одержало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії «British Telecom» нагороджують коштовними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, що колись залишалися непоміченими.
Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.
Однієї з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці закордонних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає служащим значний ступінь волі - можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку, у залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. У деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обмовляється заздалегідь. Можуть бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії одного з установ припускає наступне розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь у нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту зі співробітниками.
Робота, що виконується тільки будинку за комп'ютером називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, переважніше саме така форма організації праці. [18; 298]
Експеримент виправдав чекання і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «Брітіш Телекому» прогнозує, що до 2007 року телероботою буде зайняте близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалене на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) у рік на кожному співробітнику, а самі співробітники будуть у середньому заощаджувати по 750 фунтів стерлінгів у рік на бензині і дорожніх витратах.
Один з діючих методів мотивації - створення самокерованих груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані в керуванні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрів керування фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь у нарадах менеджерів компаній.
На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Приміром, теорія Д. Мак-Кієланда робить упор на потребі вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, що прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня.
Люди, у яких переважає потребу в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати великий ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця. [19; 48]
Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги один одному. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування.
Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поводження людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y».
«Теорія X» - це авторитарний тип керування, що веде до прямого регулювання і твердого контролю. Відповідно до цієї теорії люди споконвічно не люблять працювати, тому їх варто примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина предпочитає, щоб їм керували, він уникає відповідальності.
«Теорія Y» заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і чекань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості. [13; 197]
1.3 Принципи та методи організації систем матеріального заохочення
Оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутнім складова, залежна від досягнутих результатів.
Характерне прагнення до колективної праці, визнанню і повазі колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особлива увага варто приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуя праця, у тому числі:
-
визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу волю,
-
застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;
-
використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку;
-
установлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, у якій вони працюють;
-
надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.
Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, що ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
