105047 (590910), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про підставу. Горезвісні почесні грамоти з маленькою премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній не облаштованості побуту.

Задачею сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод “батога і пряника” у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримують підходу Y, по якому головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці й ефективності їхньої роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, ґрунтуючись на його теорії, розвив свій підхід у керуванні персоналом і назвав його теорією Z (таблиця 1.1). [22; 69]

Таблиця 1.1 - Теорія Вільяма Оучі про управління персоналом

На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали – продукт швидкопсувний.

Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.

Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).

Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]

1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні

У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди:

1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.

Генрі Форд додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей - це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром повториться.

Існують наступні правила менеджерів:

• хвалите відразу

• хвалите роботу людини

• говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив

• після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.

3. ДІЯ. Службовці, які придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.

4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага. Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.

Важливо торкнути питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]

Поденна оплата суперечить не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.

Заробіток дорівнює числу зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції:

• 25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;

• 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).

У цілому по всієї компаніях, що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По цій системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.

Найбільш розповсюдженою формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”. Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “участі в прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.

Ця система, як говорилося вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.

Розглянуті системи стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні. Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи, а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]

Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробки на один виробничого робітника, чи на одну людино-годину робочого часу.

Характеристики

Список файлов ВКР