Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала.

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

• Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

• Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

• Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

• Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

• Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

• Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.

• Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

• Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Одним из направлений повышения эффективности работы по подготовке и переподготовке кадров является организация тесного сотрудничества с Центром занятости по г. Н. Тагил.

Подача предприятием заявки на вакантные места с указанием профессиональных требований к кандидату, в том числе и наличие соответствующего профессионального образования, позволит снизить затраты на осуществление первоначальной профессиональной подготовки.

Кроме того, прием на работу работников даже с начальными профессиональными навыками позволит также повысить производительность труда на предприятии, так как известно, что производительность труда напрямую зависит от квалификационного и профессионального уровня работников.

Эффективность реализации данного мероприятия заключается, прежде всего, в том, что услуги Центра занятости предоставляются бесплатно, а в отделе кадров за счет этого возможно высвобождение одно инженера по кадрам.

При размере средней заработной платы в 14,94 тыс. руб. в месяц для предприятия это будет означать высвобождение средств в размере

14,94*12 = 179,28 тыс. руб.

Высвобожденные в результате этого средства могут быть направлены на привлечение на работу по совместительству психолога.

Затраты по привлечению психолога и организацию его работы представлены в таблице 15.

Таким образом, общий экономический эффект от изменения кадрового состава управления заключается в экономии средств в размере :

121,44-179,28 = -57,84 тыс. руб.

Таблица 15 -Затраты на организацию работы психолога

Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата	89,64
Ремонт кабинета	20,00
Приобретение музыкального центра	4,00
Приобретение дисков с записью релаксирующей музыки	1,8
Распечатка материалов для анкетирования и другого обследования работников (0,5 тыс. руб. в месяц)	6
Итого	121,44

Кроме того, эффект от введения в штат психолога заключается в улучшении психологического климата в коллективе.

2. 3.2 Внедрение программы долгосрочного обучения

Основной спецификой подготовки переподготовки кадров в ООО «СеДиНТаг» в настоящее время является ее краткосрочный характер, однако такое обучение имеет ограниченные резервы роста. В связи с этим предприятие должно периодически направлять одних и тех же работников на переобучение. Такой подход, по мнению автора, является нецелесообразным, так как исследование показывает, что наиболее охотно на обучение и переобучение идут молодые кадры, наиболее активные и имеющие наибольшие перспективы роста.

В связи с этим считаем целесообразным часть сотрудников предприятия для повышения профессиональной подготовки направлять не на краткосрочные курсы, а в высшие учебные заведения для получения среднего технического или высшего профильного образования.

Применение долгосрочного и среднесрочного обучения как стиля руководства предполагает создание таких отношений между работниками и руководителем, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, когда персонал не воспринимается как исполнители, которые просто обязаны выполнять инструкции сверху. Они сами понимают свое место в организации и принимают ответственность за выполнение своей работы как одной из важных частей в достижении общей цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения и нести ответственность за свою часть работы.

Такое направление обучения позволит закрепить работников на предприятии, повысить мотивацию в обеспечении качественной работы на протяжении нескольких лет, так как на получение образования за счет средств ООО «СеДиНТаг» будут направляться только перспективные работники, зарекомендовавшие себя хорошими специалистами.

Выбор кандидатов на переподготовку в средних специальных и высших учебных заведениях должен происходить не на основании приказа директора или простого желания сотрудника, здесь требуется продуманный подход с учетом психологических особенностей сотрудника.

Подбор кандидатов на долгосрочное и среднесрочное обучение предлагаем осуществлять поэтапно.

1 этап - сбор сведений о сотрудниках, желающих пройти долгосрочное и среднесрочное обучение и о направлениях желаемого обучения.

2 этап - психологическое исследование желающих пойти на долгосрочное и краткосрочное обучение с использованием специального оборудования, имеющегося в Центре занятости, - мультипсихометра, который в настоящее время используется в основном для работы с безработными.

3 этап - на основании полученных данных психологического иссле-дования в условиях полной конфиденциальности осуществить выбор наиболее приемлемых в настоящее время работников, которые могут быть направлены на обучение. Выбор должен производиться специальной комиссией, в состав которой в обязательном порядке должен входить психолог.

При проведении психологического исследования предлагаем использовать мультипсихометр.

Аппаратно-программный психодиагностический комплекс МГТМ-03 представляет собой результат системной интеграции трех основных компо-нентов: аппаратных средств, программного и методического обеспечения.

Специальное программное обеспечение комплекса позволяет решать следующие задачи: регистрацию сведений (паспортных данных) об испытуемых; реализацию разнообразных психодиагностических и психофизиологических тестовых заданий (как по отдельности, так и в составе тестовых батарей), многопараметрическую оценку действий испытуемого в ходе их выполнения; сохранение в базе данных результатов обследования; их представление в табличной и наглядной графической формах; экспорт и импорт данных (как между аналогичными комплексами, так и в популярные статистические программные пакеты); преобразование первичных («сырых») оценок в нормализованные стандартные показатели (стэны) и - на этой основе - сопоставление вновь полученных индивидуальных оценок с популяционными нормами и «идеальными» (заданными пользователем) профилями. Имеются широкие возможности документирования данных - от распечаток результатов выполнения отдельного теста или тестовой батареи до отчетов о проделанной работе за определенный период времени.

При реализации тестовых заданий обеспечивается инструктирование испытуемых, облегченный режим тренировки, контроль за ходом выполнения теста с элементами корректирующей обратной связи, исключающий получение недостоверных данных, - вплоть до возврата к повторному инструктажу.

Кроме того, пользователю предоставляются удобные программные средства для формирования и разового или многократного-использования тестовых батарей, состав и последовательность заданий в которых устанавливается в произвольном порядке, отвечающем целям обследования, а получаемым показателям присваиваются весовые коэффициенты, отражающие их вклад в интегральную оценку прогноза профессиональной успешности (пригодности). При этом возможен учет нелинейных связей оцениваемой переменной с критерием, а также ввод «срезающих» оценок. По результатам выполнения тестовой батареи возможен как единичный, так и множественный дифференциальный прогноз (в случае задания соответствующих профилей).

Методическое обеспечение включает в себя не менее 280 различных тестовых заданий, в том числе набор «жестких» классических тестов (для оценки актуального психического состояния, профессиональных склонностей, личностных и интеллектуальных особенностей), а также большой выбор программируемых деятельностных (иногда обозначаемых также как исполнительские или психофизиологические) тестов, предназначенных для оценки скорости и точности отдельных или ассоциированных перцептивных, когнитивных и моторных операций, лежащих в основе (или опосредованно отражающих уровень развития) многих важнейших профессионально важных качеств. Многие из них прошли апробацию и нашли широкое применение в Федеральной службе занятости, Министерстве обороны РФ и иных ведомствах.

Однако в связи с тем, что желающих пройти долгосрочное обучение может быть несколько, а финансовые ресурсы предприятия ограничены, необходимо провести сопоставление результатов теста нескольких сотрудников путем их ранжирования), что позволит выбрать сотрудников, наиболее перспективных для обучения.

Данное ранжирование позволит сгруппировать сотрудников по соответ-ствию их психологических параметров для прохождения тех или иных направлений обучения и их сроков. Ранжирование в виде таблицы делает информацию наиболее удобочитаемой, позволяет наглядно провести сопоставление данных отдельных сотрудников по 20 показателям (приложение А) и для работы экспертной комиссии является наиболее наглядной.

При направлении работника на среднесрочное и долгосрочное обучение с работником должен быть заключен договор, согласно которому работник должен отработать на предприятии 5 лет после окончания обучения. Это не только закрепит кадры, но и повысит ответственность работника перед организацией, оплатившей его обучение.

Характеристики

Список файлов ВКР