Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Она может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [15, c. 67].

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Функции и мероприятия по ориентации заключаются в составлении программы ориентации, ознакомлении новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объяснении задач и требований к работе, введении работника в рабочую группу, поощрении помощи новичкам со стороны опытных работников.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев

Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.

Таким образом, формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

ГЛАВА 2 Исследование эффективности управления персоналом в АОЗТ «ФОТОЛЭНД»

2.1 Общий анализ кадрового потенциала в организации «Фотолэнд»

В данном исследовании будет проанализирована деятельность компании АОЗТ «Фотолэнд» - организации, оказывающей полиграфические и фотоуслуги. Основанная в 1995 г. данная организация в целом представляет собой разветвленную сеть фирм.

Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает фирма «Фотолэнд», можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Фотолэнд» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.

Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.

Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.

Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.

Прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом в АОЗТ «Фотолэнд» и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.

Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.

Так по фирме АОЗТ «Фотолэнд» имеется динамический ряд данных за базисный год (2002г.) и за последующие годы работы (табл.2.1).

Таблица 2.1.

Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Фотолэнд» за 2002-2007гг.

	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.
Объем реализации, млн. $	6,751	12,940	31,164	48,290	59,560	63,990
Среднегодовая численность персонала, чел.	33	109	399	580	726	1018
Среднегодовая выработка, тыс.$/чел	204,6	118,7	78,1	83,3	82,0	62,9

Построим по данным табл.2.1. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (Рис.2.1), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.

Рис.2.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.2.2).

Таблица 2.2.

Основные показатели динамики производительности на фирме «Фотолэнд» в 2002-2007гг.

	03г. к 02г.	04г. к 03г.	05г. к 04г.	06г. к 05г.	07г. к 06г.	Итого
Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел.	76	290	181	146	292	985
Коэффициент динамики изменения средней численности, %	330,3	366,1	145,4	125,2	140,2	3084,8
Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс.$/чел.	-85,9	-40,6	5,2	-1,3	-19,1	-141,7
Коэффициент динамики изменения средней выработки, %	58,0	65,8	106,7	98,4	76,7	30,74

По приведенным данным определим общий прирост дохода (табл. 2.3). При расчетах будем пользоваться формулами:

, (2.1)

, (2.2)

, (2.3)

где - изменение объема общего дохода вследствие изменения средней списочной численности работников;

- изменение объема общего дохода вследствие изменения средней выработки на одного работника;

Wi, Ti - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за отчетный период;

Wi-1, Ti-1 - средняя выработка и средняя фактическая численность работников за предыдущий период.

Таблица 2.3

Анализ изменения объема реализации, тыс. $

	93г. к 92г.	94г. к 93г.	95г. к 94г.	96г. к 95г.	97г. к 96г.	Итого
Общее изменение объема реализации	6189	18224	17126	11270	4430	57239
Вследствие изменения средней выработки	-9358,8	-16203,5	2988,9	-885,8	-19525,3	-42984,4
Вследствие изменения численности работников	15547,8	34427,5	14137,1	12155,8	23955,3	100223,4

Подсчитанная за последние 5 лет сумма изменений дохода фирмы вследствие изменения средней выработки и численности работников (сумма по годам) равна общему изменению дохода в 2007г. по сравнению с объемом дохода за 2002г.

Данные таблицы позволяют выделить роль интенсивных и экстенсивных факторов в общем увеличении, по сравнению с предыдущими годами, объемами дохода фирмы. Надо заметить, что данное предприятие развивается в основном за счет экстенсивных факторов, т.е. за счет расширения и увеличения численности персонала, при этом производительность труда работников неукоснительно снижается, что говорит о неэффективной работе в области управления персоналом и еще раз подтверждает актуальность оценки эффективности управления персоналом.

2.2 Построение регрессионной модели эффективности управления персоналом

Важнейшая задача моделирования и прогнозирования общественных явлений – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.

Характеристики

Список файлов ВКР