104411 (590857), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Ч = ОП / В, (1.3)

где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз (1.4)

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл * Кв , (1.5)

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (в среднем обычно 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Кн, (1.6)

где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определив необходимое количество и качество требуемого персонала, специалисты по персоналу должны переходить к процессу найма сотрудников. Тенденции современной экономики диктуют постулат, что человеческий ресурс на данном этапе экономического развития является определяющим среди всех факторов производства. В связи с этим меняются принципы и механизмы найма персонала (табл. 1.1) [36, c. 39].

Таблица 1.1

Качественная характеристика изменения стратегии найма персонала

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. При этом на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды [44, c. 28].

Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы; - образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Процесс привлечения кандидата

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту. Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться соискатель.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные.	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за компанию. Необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров) из внутренних и внешних источников. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 1.3. [41, c. 65].

Таблица 1.3

Достоинства и недостатки различных источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: 1. Внутренний конкурс. 2. Совмещение профессий. 3. Ротация в виде повышения (или понижения) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышения уровня квалификации; смены круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них:1) центры занятости; 2) агентства по найму; 3) самостоятельный поиск через СМИ.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч , (1.7)

где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [43, c. 52]: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [49, c. 40]:

1) предварительную отборочную беседу (основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств);

2) заполнение бланка заявления (цель - выяснить производительность будущей работы претендента, вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы);

3) интервью (по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты)

4) тестирование (источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.);

5) проверку рекомендаций и послужного списка (информация рекомендательных писем или бесед с рекомендателями, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства);

6) медицинский осмотр (проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.);

7) принятие решения (сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения.).

Приведем сравнительную эффективность наиболее популярных методов оценки кандидатов (табл. 1.4) [20, c. 32]:

Таблица 1.4

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала (используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки)	70-80
Тесты на профпригодность (оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность)	60
Общие тесты способностей (оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.)	50-60
Биографические тесты (основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность)	40
Личностные тесты (оценка уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу)	40
Интервью (сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента)	30
Рекомендации	20
Нетрадиционные методы (детектор лжи, психологический стрессовый показатель, астрология, графология)	10

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

После отбора персонала, необходима его адаптация.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [11, c. 76]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Характеристики

Список файлов ВКР