99955 (590301), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Экспертной группой во главе с заместителем директора по развитию была проведена оценка возможностей развития предприятия. В ходе исследования использовался метод, согласно которому перспективы развития оцениваются определённым количеством балов. При использовании 5-бальной системы в основу оценки были положены такие критерии:

0 - перспективы развития отсутствуют;

1 - незначительные возможности развития;

2 - умеренные возможности развития;

3 - средние возможности развития;

4 - хорошие (существенные) возможности развития;

5 - отличные возможности развития [22].

Согласно стратегическим целям предприятия были выделены такие направления исследования перспектив развития предприятия для обеспечения его выживания:

рост объёмов деятельности - 3;

перспективы доступа финансовых ресурсов - 2;

совершенствование системы управления - 4;

совершенствование технических ресурсов - 2;

рост потенциала трудовых ресурсов - 3;

развитие материальных ресурсов - 3.

Так как отдельные направления исследования в определённой мере влияют на оценку общих возможностей развития предприятия, то их необходимо проранжировать по степени значимости влияния на достижения предприятия его стратегических целей. Оценка значимости каждого направления проводилась согласно шкале рангов, где 1 - возможность реализации данного направления имеет наибольшее значение для выживания предприятия, а 6 - наименьшее.

Проранжировав предложенные направления, получим:

перспективы доступа финансовых ресурсов - 1;

рост объёмов деятельности - 2;

совершенствование системы управления - 3;

совершенствование технических ресурсов - 4;

рост потенциала трудовых ресурсов - 5;

развитие материальных ресурсов - 6.

Обобщённая оценка перспектив развития предприятия может быть получена с помощью такой формулы:

ОО = БО*З, (2.19)

где ОО - обобщенная оценка перспектив развития,

БО - бальная оценка перспектив развития і-го фактора выживания

(направления развития),

З - коэффициент значимости і-го показателя для общей оценки

возможности выживания,

n - общее количество показателей оценки.

В зависимости от величины ранга коэффициенты значимости составили:

перспективы доступа финансовых ресурсов - 0,25;

рост объемов деятельности - 0,2;

совершенствование системы управления - 0,2;

совершенствование технических ресурсов - 0,15;

рост потенциала трудовых ресурсов - 0,1;

развитие материальных ресурсов - 0,1.

Обобщенная оценка составит:

ОО = 2 * 0,25 + 3 * 0,2 + 4 * 0,2 + 2 * 0,15 +3 * 0,1 + 3 * 0,1 =

= 0,5 + 0,6 +0,8 +0,3 +0,3 0,3 = 2,8.

Таким образом, можно сказать, что предприятие обладает средними возможностями к развитию. Основной его задачей является получение дополнительных финансовых ресурсов для вывода предприятия из кризисного положения и дальнейшего его развития.

Неотъемлемой частью диагностики потенциала выживания предприятия является мониторинг состояния внешней среды [29]. В первую очередь необходимо отметить, что отрасль производства продукции для малой энергетики является в данное время медленно растущей, та как снизился спрос на дизельную продукцию, причиной чего является:

общий спад производства во всех отраслях СНГ,

существующие запасы готовых дизелей и запасных частей к ним на различных ремонтно-эксплуатационных базах используются и в настоящее время.

Ежегодная потребность в дизелях ОАО "Юждизельмаш" (по данным маркетинговых исследований) составила 7310 - 8860 штук, ранее же оно составляла около 14000 штук К тому же существенным барьером входа в отрасль является необходимость в большом объеме инвестиций для закупки оборудования, производственных площадей, обучения кадров, а все необходимые мощности уже созданы на ОАО "Юждизельмаш". Предприятие специализировался на выпуске дизелей и дизель - генераторов широкого народнохозяйственного назначения в диапазоне агрегатных мощностей от 40 до 780 л. с., а также энергетических установок для всех республик бывшего СССР мощностью 25 - 100 кВт. Аналога ему нет ни в одной стране СНГ и до настоящего время. Хотя в странах ближнего зарубежья созданы прибыльные дизелестроительные предприятия (Каспийск, Минск, Рига, Барнаул и в других городах России), но они специализируются на выпуске иных типов и марок дизельной продукции. Некоторые предприятия России осваивают выпуск таких типов дизелей, которые выпускает ОАО "Юждизельмаш", но продукция предприятия не уступает им в качестве, а снижение ее себестоимости будет служить значительным конкурентным преимуществом.

В результате длительной работы сложились стабильные отношения между ОАО "Юждизельмаш" и важными поставщиками, такими как:

Баранчинский электро-механический завод (г. Баранча, Россия);

ЧПП "Техпроект" (г. Запорожье);

ОАО "Электромаш" (г. Херсон);

ОАО "Мотор Сич" (г. Запорожье);

Завод "Подшипников" (г. Тамбов Россия);

Южно - трубный завод (г. Никополь);

Абразивный завод (г. Запорожье) и другие.

Все поставщики подтвердили поставку комплектующих и материалов на 2004 год, так как видит в ОАО "Юждизельмаш" постоянного партнера в потреблении их продукции.

Разрабатывается вопрос создания совместного предприятия с "Технопарком Углемаш" г. Донецк. Протоколом намерений о сотрудничестве в сфере дизелестроения и энергомашиностроения принято решение организовать разработку целого ряда инновационно-инвестиционных проектов с использованием решения инвестирования ЗАО "Технопарк Углемаш". Согласно Закона Украины "О специальном решении инвестиционной и инновационной деятельности Технологических Парков" от 16 июля 1999 года №991 - XIV в редакции Закона Украины от 07.03.2002 года №3118-14. Предприятия, которые осуществляют инвестиционные и инновационные проекты по приоритетным направлениям деятельности технологических парков пользуются специальными льготами налогообложения. Они освобождаются от уплаты налогов на 5 - 7 лет на добавленную стоимость, на прибыль, от уплаты ввозной пошлины и НДС на сырье, материалы, оборудование, комплектацию. Эти средства зачисляются на специальные счета и используются исключительно на научную, научно - техническую деятельность, развитие собственных технологических и опытно - экспериментальных баз. Данные проекты являются приоритетными для привлечения иностранных кредитов под государственные гарантии.

Все вышеперечисленные факторы помогут ОАО "Юждизельмаш" выйти из кризисного положения. Для более детального мониторинга окружающей среды используем метод SWOT - анализа.

2.6 SWOT - анализ

В процессе разработки стратегии недостаточно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду лишь в разрезе их отдельных подсистем. Для обоснования значимости и уровня выполнения отдельных факторов или их групп необходимо все факторы, которые изучаются, отнести к положительно или отрицательно действующим. Эти факторы получили название "возможностей" (О) и "угроз" (Т) со стороны внешней среды, а также "сильных" (S) и "слабых" (W) сторон деятельности предприятия относительно его микросреды. При этом внешние и внутренние факторы необходимо анализировать в их взаимосвязи и зависимости. Для этого используется SWOT - анализ [59].

Основные этапы проведения SWOT - анализа направлен на анализ текущей ситуации (этапы 1 - 4) и прогноз будущего (этапы 5 - 8):

1. Анализ критических внутренних и внешних факторов.

2. Оценка внешних факторов.

3. Экспертиза внутренних факторов.

4. Определение конкурентных преимуществ (недостатков).

5. Прогнозирование тенденций развития для анализируемых внешних факторов.

6. Разработка требований к рекомендациям, направленным на усиление преимуществ и преодоление недостатков каждого из внутренних факторов.

7. Определение желаемого и реального состояния предприятия.

8. Формирование стратегии для каждого направления деятельности.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также их влияния целесообразно использовать матрицу.

С помощью данной матрицы устанавливаются связи между наиболее влиятельными факторами внешней и внутренней среды. На каждом из четырех полей матрицы следует рассмотреть все возможные парные комбинации между угрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами. Установленные взаимосвязи будут основой при выборе стратегий [59].

Поле "сильные стороны - возможности" (СиВ) - требует разработки стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения.

Поле "сильные стороны - угрозы" (СиУ) - предполагает формирование стратегий использования сильных сторон с целью устранения угроз.

Поле "слабые стороны - возможности" (СлВ) - предполагает разработку стратегий преодоления слабостей предприятия за счёт возможностей внешней среды.

Поле "слабые стороны - угрозы" (СлУ) - "кризисное поле", так как тут объединяются угрозы и слабые стороны. В связи с этим существует необходимость разработки стратегий, направленных как на преодоление угроз, так и на устранение слабостей предприятия, что всегда является сложной задачей.

Матрица SWOT - анализа деятельности ОАО "Юждизельмаш" представлена в приложении Д.

Необходимо отметить, что если руководство предприятия не знает его сильных слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии

Рассматривая ОАО "Юждизельмаш" необходимо отметить, что ранее стратегической деятельности уделялось мало внимания. Вплоть до 2003 года на предприятии не существовало ни отдела, ни отдельного должностного лица, который бы детально занимался стратегическим менеджментом. В 2003 году была создана должность заместителя директора по развитию. В обязанности специалиста занимающего данную должность входит процесс принятия стратегических решений, центральным звеном которого является выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения. Решения должны приниматься с участием и во взаимосвязи с управленческими решениями менеджеров различных направлений деятельности, чтобы обеспечить развитие и процветание предприятия в долгосрочной перспективе.

Важным этапом в осуществление стратегической деятельности является проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющих выбор стратегии и перспективы её реализации. Стратегический анализ подразделяют на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ [31]. Анализ внешней среды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа - прерогативой иных основных функциональных служб предприятия.

Немаловажным является осуществление стратегического планирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе [31].

На ОАО "Юждизельмаш" проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетинга исследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию в разработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживает предприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов для осуществления глубоких маркетинговых исследований.

На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые в долгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса. Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогноз различных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, её себестоимости, финансовых показателей. Разрабатывались такие проекты создания совместных предприятий с "Технопарком Углемаш" (г. Донецк), а также совместных предприятий с ОАО "Звезда" (Санкт-Петербург, Россия), инженерной фирмой "Имидж" (г. Кривой Рог). Основное внимание уделялось вопросам создания новых поколений дизелей, выпускаемых ОАО "Юждизельмаш", для транспортно-технологических средств, а также повышению конкурентоспособности продукции.

Одним из направлений стратегического менеджмента на кризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. На ОАО "Юждизельмаш" был создан план финансового оздоровления, который является инструментом планирования финансово-экономических, технологических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности и повышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный план является мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.

Выводы

Проведя оценку производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш" можно сделать вывод, что предприятие является неплатежеспособным и финансово неустойчивым. Хотя объемы производства продукции в 2003 году возросли по сравнению с 2002 годом, но полученных заказов на готовую продукцию не хватает для полной загрузки производственных мощностей предприятия. Обновление основных производственных фондов проводится крайне неудовлетворительно. Снизилась численность промышленно-производственного персонала на 28,98%. Причиной чего является, в основном, невыплата заработной платы работника предприятия.

Необходимо отметить, что в 2003 году предприятие остается финансово зависимым от его кредиторов, баланс предприятия нельзя считать ликвидным, доля заемного капитала значительно превышает долю собственного.

Но исследовав ресурсные условия выживания предприятия, перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, что предприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. Продукция ОАО "Юждизельмаш" по качеству не уступает продукции конкурентов. На предприятии имеется все необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являются дизеля на тракторы, комбайны, для средств малой механизации, а также на суда речного и морского флота. Удовлетворение потребности в данной продукции поможет предприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучив перспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительных финансовых ресурсов, совершенствования системы управления, технических ресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО "Юждизельмаш" обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходимо разработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.

Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения

3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса

Кризис является объективной чертой и предпосылкой развития любой макро и микроэкономической системы. Кризисные явления в деятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением [31]. ОАО "Юждизельмаш" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение предприятием производственной деятельности, снижение финансовой устойчивости. В настоящее время ОАО "Юждизельмаш" является неплатежеспособным и финансово нестабильным предприятием. Необходимо принимать срочные меры для восстановления платежеспособности предприятия.

Такими мерами могут быть:

Характеристики

Список файлов ВКР