115734 (589660), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Плановые показатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

Внутренняя структура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов, каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальником центра обработки вызовов «макро-региона». Отдел информационного обслуживания абонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания, состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационное обслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а также над Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов в режиме off-line, то есть через факс, e-mail.

Начальник КЦ

Отдел информационного обслуживания

Отдел экспертного обслуживания

Отдел поддержки обслуживания

ГВОКЦ (Группа выделенного Обслуживания)

CRM-лаборатория

Группа мониторинга обслуживания

ГИО № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Краснодар

Группа поддержки информационного портала

Группа отложенных операций

Группа анализа и планирования

Рис 3.2. Структура макро-регионального Контактного центра

Обслуживание основной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц, происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаются корпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с ними работает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентов на категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделение Контактного центра.

Обслуживанием автоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями во внутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.

Если исходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем их многообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация на продукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):

Т

Агрессивная продажа

Эффективная продажа

овар

Пассивная продажа

Дружеская продажа

К лиент

Рис 3.3. Типология продаж

1. Агрессивный тип продажи — тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугу и низкая ориентация на клиента.

2. Пассивная продажа — тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу и низкой ориентацией на клиента.

3. Дружеская продажа — тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугу и высокой на клиента.

4. Эффективная продажа — тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой на клиента.

Компания МТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный тип продажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продукте и клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованиях к работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компании происходит на основе поэтапности в процессе продаж:

1. Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию для взаимодействия).

2. Установление контакта (приветствие, обращение к клиенту по имени, комплимент, активное слушание, принцип «Клубники», техника объединения).

3. Выявление потребностей (услышать потребности клиента, то есть высказывания, содержащие слова «хочу», «надо», «необходимо» и т. д.).

4. Подтверждение потребностей (помочь осознать клиенту свою потребность).

5. Презентация предложений.

6. Оценка реакции (если негативная, то происходит возврат ко второму этапу)

7. Завершение продажи (выяснить, не осталось ли непроясненных моментов, интересующих клиента, изложить план действий, держать паузу, давая клиенту поставить самому последнюю точку принятия решения).

Таким образом, помощь клиенту должна оказываться таким образом, чтобы решения принятое им было взаимовыгодно для сторон. То есть, задача продавца осуществляющего продажу, состоит в том, чтобы помочь покупателю осознать, что затраты, которые он несет, приобретая продукт/ услугу, весят меньше, чем выгоды, которые он получает.

Внутренний маркетинг ОАО «МТС Юг» применительно к Контактному центру, простроен таким образом, что развитие Департамента абонентского обслуживания должно происходить на основе следующих определенных Корпоративным Центром моментов:

1. Миссия:

— предоставление гарантированно высокого уровня доступности клиентских сервисов, высококвалифицированного и клиенто-ориентированного обслуживания;

— формирование лояльности абонентов через их удовлетворённость качеством клиентских сервисов;

— создание дополнительной стоимости за счет продвижения продуктов и услуг МТС, обучения абонентов их использованию;

— формирование нового типа сотрудников подразделений front tine, отвечающих ожиданиям Компании и меняющимся условиям рынка телекоммуникации.

2. Видение:

— обеспечение решения вопросов Абонентов на уровне выше ожиданий;

— обеспечение гарантированно-высокого уровня доступности Контактного центра;

— рост потребления платных услуг Компании через проективное управление контактами с Абонентами;

— предоставление удобной возможности Абоненту самостоятельно управлять контактами с Компанией в режиме 24/7;

— постепенное переформирование Групп выпуска счетов в универсальные центры печати;

— развитие процессов активного сохранения абонентов, максимальное смещение процессов сохранения абонентов во front-line;

— создание единой команды высокопрофессиональных и клиентоориентированных сотрудников в Контактных центрах;

3. Цели:

— наиболее привлекательный бренд;

— лидерство по ценности;

— эффективность затрат и высшее качество процессов;

— успешный наем и развитие персонам.

Итак, для того чтобы реализовать планы по обеспечению решения вопросов абонентов на уровне выше ожиданий необходимо провести следующие мероприятия исследовательского характера c целью аудита эффективности мотивационной политики:

1. Внутреннее исследование «Mystery Shopper».

2. Исследование Customer Satisfaction (исследование удовлетворенности).

3. Фокус-группа на тему «Выявление отношения клиентов к КЦ»

Mystery Shopper

Ежеквартально сотрудники лаборатории CRM производят оценку уровня обслуживания Конактных центров, на основе чего строят свою дальнейшую политику в области внутреннего маркетинга.

В первом квартале 2009 года была проведена очередная оценка, результаты которого будет представлены.

Целью исследования является оценка уровня обслуживания в Контактных центрах МТС по ключевым параметрам.

Задачи исследования:

1. Мониторинг уровня обслуживания абонентов при обращении в Контактный центр МТС по ключевым параметрам.

2. Сравнение результатов в рамках разных регионов.

3. Выявление параметров работы контактного центра МТС, требующих улучшения.

Метод исследования, как уже было отмечено чуть выше, является Mystery Shopper, то есть осуществляются звонки со стационарных телефонов в Контактные центры МТС по 5 сценариям без идентификации абонента и 7 сценариями с идентификацией абонента по названному номеру и ФИО.

Выборка осуществлялась следующим образом:

— операторы Контактных центров МТС с идентификацией звонящего и без идентификации, ,

— объем выборки составил 710 по каждому макро-региону, из которых 260 – с идентификацией, и по 150 без идентификации.

Градация оценок, на основании которой происходило исследовании приведена в Приложении 1.

Шкала оценок, по которой происходила оценка качетва обслуживания оператора находилась в пределах от 1 до 4, где «1» соответствует уровню «крайне не удовлетворен», а «4» — «крайне удовлетворен».

Результаты проведенного исследования отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Результаты Mystery Shopper за 1 квартал 2009 года.

Оценка конкретно по ключевым параметрам в разных макро-регионах представлена в Приложении 2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами работы Контактного центра являются такие параметры, как время ожидания до ответа оператора, полное приветствие оператора абонента, корректное поведение оператора при прощании, заинтересованность оператора в проблеме абонента, понятность предоставленной информации, доброжелательность оператора, вежливость оператора, грамотность речи оператора, позитивная эмоциональная окраска голоса оператора.

Параметром же, который можно отнести к недостаткам является «недостаточное использование операторами уточняющих вопросов. Можно отметить, что многие субъективные характеристики выросли в оценке за последнее время, что может быть связано с введением новых стандартов приветствия и прощания (выражается в росте оценки параметра «Доброжелательность»).

Наилучший сервис при обслуживании абонентов по совокупной оценке всех параметров демонстрируется в Контактных центрах МР Центр и МР Поволжье СЗ. Хуже всего оценена работа операторов в контактных центрах МР Москва и МР Дальний Восток. МР Центр и МР Поволжье СЗ были лидерами в третьем квартале 2008 года и сейчас вернули свои позиции, в то время как лучший по итогам первого квартала КЦ МР Поволжье ЮВ переместился в группу со средними показателями, а КЦ МР Дальний Восток попал в категорию контактных центров с самыми низкими оценками работы.

Рассмотрим теперь результаты, которые мы получили в ходе исследования касательно Контактного центра Макро-региона Юг.

Таблица 8

Оценка макро-региональных Контактных центров

Преимуществом Контактного центра МТС Юг по сравнению с КЦ в других регионах по результатам первого квартала 2009 года по-прежнему является «Корректное поведение оператора при прощании». Также к сильным сторонам относится «Время ожидания ответа оператора».

Характеристики

Список файлов ВКР