115734 (589660), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

— довольные операторы… Абонент и оператор рады друг другу….Они рады, что мы у них есть. Мы рады, что они с нами работают;

— мы же понимаем – оператор у меня один, а нас у оператора …. Нужен полноценный отдых;

— милая улыбающаяся девушка, у которой очень большое сердце… Всякую работу надо делать с любовью.

Счастливый абонент:

— 24 часа в сутки, 7 дней без перерыва… Ты отмечен любовью оператора… Всегда выслушают, всегда поймут;

— общение как подарок… Удовольствие от общения с оператором;

— качественно и грамотно понять проблему и помочь разрешить ее;

— заинтересованность, внимательное слушание, понимание языка абонента, доброжелаетельность, вежливость.

5. Мнение абонентов об Автоматическом Контактном центре:

Недостатки (негатив):

— я не понимаю… Надо что-то выбирать…Я не готов колупаться в своем телефоне, тратить на это время;

— она же не останавливается… теряешь нить… приходится несколько раз слушать…не успеваешь переспросить…заново перезванивать;

— монотонно…надо более живой голос;

— вы еще раз прослушаете автоинформатор…Риторический вопрос.

Преимущества (позитив):

— абонентов, которые хотят получить справку очень много… логично в принципе… чтобы предупредили;

— ошибок нет никаких… есть вопросы, по которым не надо общаться с оператором;

— ты не ждешь… все достаточно понятно разъяснено… лаконично… быстро и понятно…конкретно все говорят;

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

На основе проведенных исследований о качестве обслуживания операторами Контактного центра ОАО «МТС МР Юг» в связи с ранее проводившимися, были выявлены следующие проблемные моменты:

— снижается время обслуживания абонентов, но не за счет более эффективной работы сотрудника, а за счет нормативного решения снизить максимальное время обслуживания абонента, тем самым увеличить требуемую продуктивность;

— показатель Mystery Shopper имеет тенденцию к снижению за счет ухудшения показателя «заинтересованность оператора в проблеме абонента», «доброжелательность оператора», «вежливость оператора», «негативная эмоциональная окраска голоса оператора и, наконец, неполное приветствие оператором абонента»;

— значительное ухудшение качества обслуживания клиентов из группы стандартного обслуживания;

— тенденция к падению интегрального показателя удовлетворенности качеством телефонного обслуживания в целом;

— рост числа переводов обслуживаемых абонентов в IVR даже на второй линии;

— падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы клиента при обращении в Контактный центр и соответственно, показателя решаемости проблемы;

Однако при всем при этом, показатель Customer Satisfaction Index стабилен и выше показателей по другим макро-регионам РФ. Такое положение дел может быть объяснено неэффективностью системы мотивации сотрудников Контактного центра, которая при начислении заработной платы не учитывает такой важный параметр компании, работающей в сфере услуг, как клиентоориентированность.

Фактически создается следующие ситуации:

1. Когда сотрудник контактного центра в условиях повышения значения нормативной продуктивности не дотягивает до нее вследствие уменьшения времени отведенного на обслуживание одного абонента, качество обслуживание резко падает, проявляющееся в психологической раздражимости, нетерпимости к «глупым» абонентам, некачественном обслуживании клиента. В результате мнение о компании и о ее сотрудников в глазах клиентов падает, что может резко сказаться на привлекательности компании, и, как следствие, падении потребительской лояльности, как к продуктам, так и к компании в целом. А оператор в программе мотивации не получает надбавок.

2. В таких же условиях нехватки времени сотрудник Контактного центра уделяет большое внимание качеству обслуживания, тем самым повышая себе балл по качеству обслуживания, но не дотягивает до цели по продуктивности, в следствие чего не участвует в программе мотивации. Таким образом, в следующий раз будет гнаться за увеличением параметра «продуктивность», что приведет неизбежно к ситуации, описанной в ранее.

3. Сотрудник не понимает, каким образом обеспечивается корреляция Федеральных исследований и индивидуальных показателей, темп самым создается психологическая напряженность сотрудника и неудовлетворенность от своей работы. В этих условиях клиентоориентированность действий сотрудника падает, как и его заинтересованность в ее повышении.

4. Отсутствие обратной связи, то есть влияния оценки клиента на размер премии сотрудника Контактного центра. Таким образом, оператор абонентской службы пытается улучшать показатели качества обслуживания, но не знает, доволен ли абонент его консультацией. В условиях информационного вакуума, допускаемые ошибки, либо удачные находки растворяются и никак не влияют на дальнейший рост его как профессионала.

5. Отсутствие обратной связи от аудиторов, которые оценивают диалоги сотрудника, в результате чего оператор Контактного центра не только не знает области для своего развития, но и не получает поддержки за достижения.

На основе вышеперечисленных предпосылок, необходимо внести ряд предложений, которые изменят систему мотивации сотрудников Контактного центра, и как следствие, повысят клиентоориентированность компании.

Изменения системы мотивации сотрудников КЦ

Для того, чтобы сотрудник контактного центра участвовал в системе мотивации Контактного центра в отчетном периоде, необходимы его усилия в росте показателя «Качество обслуживания» (в отличие от старого «продуктивность»).

Теперь для него устанавливается новая шкала премирования (табл. 14). Для того, чтобы участвовать в премировании, необходимо набрать 85 и более баллов. В зависимости от этого, будет начислен определенный размер премии.

Параметр, который будет использоваться в системе мотивации сотрудников — «Клиентоориентированность», размер которого буде определяться размером показателя Mystery Shopper Index (значения 1, 2, 3, 4), в результате соответствующего исследования для голосовых и неголосовых каналов доступа в Контактный центр.

Таблица 14

Новая шкала премирования сотрудников

Итоговая оценка Клиентоориентированности рассчитывается по следующей схеме: от допустимого значения, равного 95 баллов, за каждую оценку «1» вычитается 10 баллов, за оценку «2» вычитается 5 баллов, а за каждую оценку «4» прибавляется 0,1 балла. 95 баллов принято как допустимое значение при оценке «3» по каждому параметру каждого диалога.

Таким образом, если сотрудник по всем критериям получает оценку «4», то его итоговая оценка равна максимальным 100 баллам, если все «3», то — 95 баллов.

Следующий параметр, оказывающий влияние на размер премии, — «Продуктивность», диапазон которого скорректирован на основании средней фактической продуктивности всех Макро-регионов в 2008 году.

Теперь, если мотивация сотрудника с высоким качественным показателем, то при незначительном отклонении от целевой продуктивности, он премию будет получать в соответствии с таблицей 15.

Таблица 15

Шкала уменьшения премии из-за отклонения целевой продуктивности

Отклонение от целевой продуктивности рассчитывается как процентное отношение целевой продуктивности к фактической продуктивности сотрудника. Отклонение от целевой продуктивности не может быть более 10%. В случае если отклонение от целевой продуктивности составляет более 10%, сотрудник не принимает участие в системе мотивации в отчетном периоде.

Таким образом, если по итогам отчетного месяца сотрудник А достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и выполнил целевую продуктивность - 35 звонков в час на100%, то премия сотрудника А будет максимальной и составит 37.5% от оклада.

Если же по итогам отчетного месяца сотрудник В достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и не выполнил целевую продуктивность - 32 звонка в час (фактическое значение продуктивности сотрудника составляет 90% от целевой продуктивности 35 звонков в час, что соответствует 5 баллам параметра «Качество»), то премия сотрудника В составит 25% от оклада (100-5=95 баллов).

Дополнительной оценкой мотивации может стать параметр «Тематика обращения», оценка которого будет осуществляться с помощью программы сбора тематики обращений, путем формирования отчета с заданным периодом, соответствующим дате и времени прослушивания сотрудника. Параметр оценивается по принципу Да/ Нет, где "Да" - 5 баллов, "Нет" - 0 баллов. По завершении диалога с абонентом сотруднику необходимо обязательно правильно отметить тематику обращения: консультация/заявка/проблема (табл. 16).

Таблица 16

Пример оформления «Тематики обращения»

Еще одним дополнительным параметром мотивации может стать «Предложение систем самообслуживания» , который будет внедрен с целью повышения процента автоматизации обслуживания абонентов. В ходе диалога сотрудникам необходимо активно продвигать сервисы самообслуживания и акцентировать внимание абонентов на их преимуществах, если этого требует сценарий диалога. Здесь параметр оценивается также по принципу Да/ Нет, где «Да» - 5 баллов, «Нет» - 0 баллов.

Далее в рамках новой системы мотивации обратная связь по итогам прослушивания сотрудников предоставляется аудиторами Группы мониторинга обслуживания. Обратная связь с сотрудниками позволяет аудиторам оперативно определить, сферы для обучения Контактного центра в целях повышения качества предоставляемого сервиса, а сотрудникам — ежемесячно улучшать индивидуальные показатели.

В ходе подачи обратной связи аудитор Группы мониторинга обслуживания:

1. Указывает сотруднику на положительные стороны в его работе и на отклонения, которые оказали влияние на индивидуальный итоговый балл по параметру «Качество».

2. Аудитор совместно с сотрудником прослушивает диалоги, в ходе которых был оказан качественный сервис абонентам и диалоги, в которых допущены ошибки и недочеты.

3. Аудитор поощряет достижения сотрудника похвалой и определяет основные направления для развития – это новый индивидуальный подход к повышению качества обслуживания.

Таким образом, новая система мотивации имеет следующие преимущества перед старой:

1. Нацеленность на удовлетворенности Клиента, что способствует улучшению качественных показателей Контактных центров Бизнес-единицы «МТС Россия».

2. Корреляция методики оценки деятельности сотрудников Контактных центров с проводимыми Федеральными исследованиями - Mystery Shopper Index и Customer Satisfaction Index

3. Предоставление эффективной обратной связи как инструмент индивидуальной работы аудиторов группы мониторинга напрямую с сотрудниками.

В качестве мер по повышению профессионализма сотрудников, их понимания себя, как части компании, которая в приоритет ставит клиентоориентированность, необходимо проводить семинары и тренинги, тематика которых будет определяться исходя из полученных данных, в результате произведенных маркетинговых исследований.

Характеристики

Список файлов ВКР