82014 (589620), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Телевидение.

Мы можем ожидать, что значительная часть рекламодателей сфокусируют свою активность на ТВ в 2009 году (национальный охват, низкий CPT, высокое качество контакта).

Пресса.

Пресса – СМИ с высокими операционными издержками (печать, доставка и тд) Ожидается, что рынок прессы пострадает от кризиса. Для многих категорий пресса часто используется как дополнительная поддержка, которой можно пожертвовать, однако для части товаров пресса – основное СМИ, на котором рекламодатели сфокусируются. Влияние кризиса на издания будет неодинаковым. При этом мы можем ожидать скорее закрытия части изданий, нежели значительного снижения цен. Начало тренду на закрытие изданий уже положено в 2008 году. Глянцевые журналы пострадают меньше чем пресса в среднем, так как не ожидается, что их основные рекламодатели значительно снизят инвестиции.

Наружная реклама [18, стр. 68–70].

Испытает на себе воздействие экономического кризиса. Наиболее высокая доля уязвимых категорий (финансы, авто, ретейл и др.). Однако рекламодатели не заявляют четких планов на 2009 год. Поскольку спрос неясен, оценки подрядчиков на 2009 г. варьируются. Вероятный результат – дальнейшая консолидация рынка. Возможен частичный снос конструкций, в основном мелких подрядчиков

Интернет.

Рост проникновения Интернета замедлится в 2009 году. Для многих FMCG категорий Интернет является второстепенным СМИ. Однако у Интернета есть аргументы и «за» сохранения бюджетов многих категорий:

1. Достаточно низкий CPT;

2. Измеримость;

3. Доверие;

Важность контекстной рекламы и поисковой оптимизации будет возрастать.

Радио. Ожидается, что пострадает от кризиса, так как радио чаще используется в качестве дополнительной поддержки и имеет высокую фрагментацию.

2.3.2 Формирование подхода к оценке конкурентоспособности рекламного агентства

Как было сказано выше, в различных источниках методы оценки конкурентоспособности охватывают далеко не все аспекты функционирования организаций. Считается целесообразным при оценке конкурентоспособности применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Таким образом, оценку конкурентоспособности рекламного агентства предлагается осуществить в несколько этапов:

1) Использование концепции сегментации рыночных сил М. Портера для анализа конкурентоспособности рекламного агентства;

2) Использование SWOT – анализа для оценки деятельности рекламного агентства;

3) Формирование интегральной оценки конкурентоспособности рекламного агентства [17, стр. 75].

2.3.3 Методика проведения SWOT‑анализа деятельности организации

SWOT‑анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT‑анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Проведение SWOT‑анализа состоит из следующих этапов:

1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый этап позволит определить сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому оценивается предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны и занести их в матрицу SWOT‑анализа (таблица 10).

Таблица 10 – Стандартная матрица SWOT‑анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

д) Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров / услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

2) Определение рыночных возможностей и угроз

Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночную ситуация;

2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой;

3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT‑анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

3) Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться [4, стр. 231];

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT‑анализа (таблица 11).

Данная матрица позволяет обнаружить основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).

Таблица 11 – Матрица SWOT‑анализа

1. Анализ конкурентоспособности организации на основе концепции 5 сил Портера

Рисунок 4 – Модель «Пять сил Портера»

Модель сегментации рыночных сил (рисунок), которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы, предложенная профессором М. Портером четверть века назад. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Первая сила, которая может на нас влиять, – конкуренты.
Оценивать ее можно в балльной системе от 0 до 6:

0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл – минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла – давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

Характеристики

Список файлов ВКР