636324839349817082 (1335955), страница 8
Текст из файла (страница 8)
2.6).39Рисунок 2.6 – Проект «Сокращение потерь в работе локомотивного парка засчёт организации проведения ТО-2»Применение 1 инструментов бережливого производства нажелезнодорожном транспорте 1 позволяет оптимизировать использованиематериальных и трудовых ресурсов, сократить время на выполнениеопераций, увеличить производительность труда, улучшить условия охранытруда, снизить стоимость и повысить качество перевозок, способствует ростуклиентоориентированности и конкурентоспособности железнодорожныхперевозок.В новых экономических условиях Компания нуждается виспользовании всех резервов для обеспечения финансовой устойчивости еедеятельности. Одним из таких резервов при должном подходе может статьизмеримый эффект от проектов бережливого производства. Бережливоепроизводство – это реальный инструмент обеспечения устойчивостидеятельности организации, что подтверждается не только нашим, но имировым опытом.403.
ВЫЯВЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НЕДОСТАТКОВ «КОНЦЕПЦИИБЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА» ВДАЛЬНЕВОСТОЧНОМ ФИЛИАЛЕ3.1 Выявление недостатков существующей системы бережливогопроизводства и возможности улучшения системы в сфере уровняобслуживания пассажировВ ДЖД ОАО «РЖД» необходимо совершенствовать «Программубережливого производства», которой будут предусмотрены мероприятия поповышению качества ремонта и обеспечения безопасности движения. Вчастности это систематический анализ случаев отцепления вагонов в текущийремонт в гарантийный период после плановых видов ремонта, контроль состороны руководящего состава за соблюдением технологии ремонта вагонов спринятием необходимых решений, направленных на повышение качестваремонта за счет уменьшения или полного устранения непроизводительныхрасходов.Целями внедрения дополнений бережливого производства в ДЖД ОАО«РЖД» являются:отработка организационных механизмов - таких как формированиерабочих групп и команд внедрения, выбор показателей и постановка целей,достижение которых будет отслеживаться в ходе выполнения работ.создание навыков внедрения и наработка практического опыта вприменения инструментов бережливого производства.
39Методическое руководство по внедрению новшеств в ДЖД ОАО«РЖД» концептуальных мероприятий бережливого производства («девятьустановок») представлено на рис. 3.1.41Рисунок 3.1 - Методическое руководство по внедрению в ДЖД ОАО «РЖД»концептуальных мероприятий бережливого производства («девятьустановок»)Совершенствованный унифицированный алгоритм концептуальныхмероприятий бережливого производства в ДЖД ОАО «РЖД» («пять этапов»)представлен на рис. 3.2.Рисунок 3.2 - Совершенствованный унифицированный алгоритм внедрения концептуальных мероприятий бережливогопроизводства в ДЖД ОАО «РЖД» («пять этапов»)43Следовательно, для совершенствования концептуальных мероприятийбережливого производства в ДЖД ОАО «РЖД» предлагается:1) сформировать рабочую группу по реализации проектов внедрениябережливого производства по техническому обслуживанию и ремонтуподвижного состава;2) рабочей группе, а также рабочими ДЖД ОАО «РЖД» по реализациипроекта внедрения бережливого производства изучить нормативнотехническую и методическую документацию, регламентирующую внедрениетехнологий бережливого производства;3) разработать и утвердить мероприятия по внедрению бережливогопроизводства;4) провести анализ содержания ТМЦ по цехам на предмет ненужных впроизводстве ТМЦ;5) в эксплуатационных вагонных депо разработать памятку«Бережливое производство»;6) рабочими группами разработать карты текущего состояния потокасоздания ценностей при производстве текущего отцепочного ремонтавагонов;7) провести аудит рабочих мест по системе 5S;8) разработать целевые показатели оценки бережливого производства вэксплуатационных вагонных депо;9) провести разработку специализированного программногообеспечения «Система проектного мониторинга» для автоматизированногомониторинга исполнения проектов в рамках программы «Бережливоепроизводство» в ДЖД ОАО «РЖД» на сетевом, дорожном и линейномуровнях.
К системе должны быть подключены все структурныеподразделения, задействованные в проекте «Бережливое производство вДЖД ОАО «РЖД».Основной проблемой внедрения программы «Бережливоепроизводство» в 18 ДЖД ОАО «РЖД» является 18 барьер в сознании людей,44поскольку на данном этапе культура нашей страны в целом очень далека отпонятия « 32 экономность». Затратами и обеспечением их соответствия объема иорганизационно-техническим условиям производства следует заниматьсясистемно, постоянно и целенаправленно.Система «Бережливое производство» является именно теминструментом, с использованием которого можно значительно уменьшитьрасходы и существенно сократить потери на российских предприятиях.Идеология бережливого производства предполагает, что человек, которыйприходит на предприятие, 32 должна делать то, что необходимо 32 сейчас, бытьуниверсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра надругой и т.д.
В 32 России многие люди считают, что если они имеютопределенную специальность, то не должны заниматься больше ничемдругим, не хотят учиться, перестраиваться.Важной частью мотивации бережливого производства является системаоплаты труда. В 32 ДЖД ОАО «РЖД» используется сдельная система оплаты,которая не соответствует принципам бережливого производства, 32 так как вводятакую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективнуюорганизацию труда на плечи операторов.
Очень сложно при построениибережливого производства найти грамотного руководителя. В управлениипроизводственным персоналом существует своя специфика. Отсюда иособенности, 32 возникающие в процессе подготовки руководителей дляпроизводства.Для достижения целей изменения мышления работников, как один изинструментов, является совершенствование или создание системы мотивациии стимулирования персонала на предприятии. Без такой системы достичьуспеха по внедрению бережливого производства и непрерывного егоулучшения невозможно.Для каждого мотивационного типа существует оптимальный наборстимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политикивознаграждений в 78 ДЖД ОАО «РЖД»:45отрицательные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;денежные - зарплата, премии, доплаты;натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля идр .;моральные;патернализм (забота о работнике)организационные - содержанием, условиями и организацией работы;привлечение к совладению и 89 участия в управлении.Зная особенности мотивации персонала можно обоснованно выбиратьнаиболее действенные для этих 47 типов виды и формы стимулирования труда, а 47также наиболее эффективные (обладающие наибольшей стимулирующейсилой) 47 формы организации заработной платы.
47При формировании кадрового состава знание структуры трудовоймотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленноосуществлять 47 наем, расстановку и внутриорганизационные перемещениясотрудников.При организации труда знания мотивационной структуры персоналаДЖД ОАО «РЖД» помогает лучше решать три группы вопросов:формирование рабочих команд (в 47 крайне необходимо при внедрениибережливого производства);оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемыхрабочих мест 47 разными работниками предприятия;оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой иисполнительской дисциплины ( 47 при внедрении бережливого производства создание Lean культуры).Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенныйтип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных 78 илилюдей он нанимает.
78При коммуникации между руководством предприятия и другим46персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше 47осветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данныхлюдей, 47 которые пока еще не 47 проявили себя в этом отношении. 47Данный подход дает возможность осознать решения нужны длядоминирующего предприятия типа мотивации (после необходимогоисследования), или для того, который надо будет выбрать целевым длядостижения поставленных целей.
Очевидно, что необходимость в том илиином типе мотивации к труду диктуется как требованиями к изменениям, таки личностными качествами владельцев и топ-менеджмента, тойкорпоративной культурой, которая уже существует на предприятии.Следует понимать, что при переходе на систему бережливогопроизводства и непрерывного улучшения, дает реальную пользупредприятию, инициаторами изменений будут, как правило, работники спрофессиональным типом мотивации. Координаторами изменений(руководителями) - только менеджеры по присутствовать хозяйской ипрофессиональной мотивацией.
Патриотическая мотивация у этих работниковможет присутствовать, но она не является для них доминирующей, так как уних снижена ориентация на мнение окружающих.Процесс «превращения» мышления работников ДЖД ОАО «РЖД» от«старого» к новому, прогрессивному очень не проста. «Люмпенизация»(более 50% в советское время) отступает медленно - сегодня в 25 ... 30% нетолько рабочих, но и некоторых руководителей имеет люмпенизированныйтип мотивации. Конечно, доля таких работников на предприятии должнаснижаться.При использовании типологической модели на ДЖД ОАО «РЖД»появляется возможность управления трудовым поведением работников.Данные о мотивации обследованных работников собираются с помощьютеста Motype. Согласно полученным данным выделяются группысотрудников с типичной мотивацией к труду и для каждой из нихразрабатываются свои мотивационные схемы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
