Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7

Таблица 3.16 – Распределение мест частных критериев по второй альтернативе (система профессионального развития и дополнительного обучения)

Комплексный показатель для второй альтернативы:

N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58

Таблица 3.17 – Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе

(система материального стимулирования)

Комплексный показатель для третьей альтернативы:

N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42

Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.

Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.

3.4 План реализации проекта

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению система материального стимулирования. По данным представленным в таблице 3.6 ожидаемый экономический эффект составит 8061,92 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком, представленном в таблице 3.18.

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Март» выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников не применяется премирование.

В таблице 3.18 представлен график реализации проекта.

Таблица 3.18 – График реализации проекта

Внедрение новой системы материального стимулирования проходит с I квартала 2016 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Март».

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. выручка увеличилась на 4045 тыс. руб. или на 12,0 %; в 2014 г. по сравнению с 2013 г. – на 13435 тыс. руб. (т.е. на 35,5 %). Это связано с расширением рынка сбыта услуг с большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг, с налаживанием более тесных и продуктивных связей, как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень. В 2012-2013 гг. их уровень составил 0,917 руб. и 0,855 руб. соответственно на 1 руб. выручки, а в 2014 г. – 0,863 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат на 0,06 руб. или 7,0%.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. себестоимость выросла на 1344,1 тыс. руб. или на 4,3 %, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. соответственно – на 11897,9 тыс. руб. или на 36,8 %. Темп роста себестоимости в целом ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. сумма прибыли от реализации увеличилась на 2700,9 тыс. руб. (т.е. на 96,8 %), что связано с опережающим ростом выручки. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. прибыль от реализации увеличилась на 1537,1 тыс. руб. или на 28,0 %. Данная динамика является положительным показателем.

Чистая прибыль в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 347,9 тыс. руб., или на 17,8 %, это связано с ростом выручки. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. чистая прибыль выросла на 1266,5 тыс. руб., или на 55,0 %.

Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение.

В целом кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.

По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной платы.

В 2013 г. рост средней заработной платы по организации составил 5,1 %. Наибольший рост приходится на оперативный персонал – 6,0 %.

В 2014 г. рост средней заработной платы по организации составил 2,0 %. Наибольший рост приходится на вспомогательный персонал – 6,6 %, в целом за 3 года средняя заработная плата выросла на 7,2 %

Сумма ФОТ в 2013 г. увеличилась на 11,3 %, в 2014 г. на 26,1 %.

В целом финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности

Сравнение показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж позволяет оценивать эффективность хозяйственной деятельности. В нашем случае анализ показателей показывает отрицательный результат, оба коэффициента снизились в пределах 1 %. Но если рассматривать динамику с 2012 г, то, безусловно рентабельность продаж и реализации продукции имеет тенденцию к увеличению, с 2012 году рентабельность продаж увеличилась на 6,3 %, а рентабельность реализации на 6,8 %.

Таким образом, анализ прибыли и рентабельности показал, что в работе предприятия есть период снижения всех основных показателей рентабельности – это 2014 год, поэтому для увеличения доходности необходима разработка инструментария повышения этих основных показателей.

Итак, в целом на основании всех оценок деятельности можно утверждать, что на предприятии ООО «Март» в 2012-2014 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.

Совершенствование хозяйственной деятельности предприятия можно провести с помощью 3-х мероприятий:

- программа дополнительных отпусков;

- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы материального стимулирования.

Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.

В работе предложена система поощрения на примере работников ресторана (официантов).

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.

Внедрение новой системы материального поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.

Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования хозяйственной деятельности ООО «Март».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2010.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2006.

4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2004.

5. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). М.: Экзамен, 2003.

6. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2010.

7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.

8. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2010. № 4.

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002.

10. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2009. № 4.

11. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. 2011. № 3.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.

13. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002.

14. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. 2011. № 3.

15. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2004.

16. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент сегодня, №3, 2002. // http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

17. Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. – Москва: Проспект: Кнорус, 2010. – 304 с.

18. Экономика предприятия: учебник / [В. М. Семенов и др.]. – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 416 с.

19. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. – Минск: Современная школа, 2010 – 429 с.http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=519

1 Выплата премии за грамотное и своевременное выполнения задания

6

Характеристики

Список файлов ВКР