Диплом Кузнецов (1235618), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия;

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности;

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом;

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей;

5. Выделение ЦФО и определение их статуса;

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО);

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО;

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО;

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

• центр затрат – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

• центр дохода – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

• центр прибыли – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

• центр инвестиций – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения;

• центр контроля и управления – это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении.

Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.

Пути или направления снижения затрат на производство и реализацию продукции рассматриваются с точки зрения способов достижения оптимального сочетания уменьшающихся издержек и повышающегося качества. Этого можно достичь тремя основными путями: техническими, организационными и экономическими рисунок 3.2.

Смысл такого деления состоит в следующем:

• технические способы реализуются в более совершенных и производительных средствах труда;

• организационные – предполагают наиболее удачное сочетание во времени и в пространстве соединения средств труда, предметов труда и рабочей силы;

• экономические нацелены на использование стоимостных факторов обеспечения снижения затрат.

Резервы, или источники снижения себестоимости представляют собой неиспользованные возможности. Они подразделяются на подгруппы – резервы, зависящие и не зависящие от предприятия рисунок 3.3. Внутрипроизводственные резервы выявляются в процессе аудита и анализа, причинами их существования могут быть объективные и субъективные факторы.

Рисунок 3.2 - Группировка путей снижения себестоимости

Факторы снижения себестоимости классифицируются на внешние и внутренние, объективные и субъективные.

Перечисленные факторы являются источником повышения или снижения издержек, но, как правило, не свидетельствуют об ухудшении или улучшении работы предприятия. В то же время стратегиче­ский анализ и стратегическое планирование должны учитывать возможность в перспективе использования таких резервов, которые в настоящее время не поддаются реализации.

Динамика себестоимости продукции и услуг в краткосрочном периоде определяется, как правило, использованием резервов субъективного характера, зависящих от усилий персонала. Основные резервы или источники снижения себестоимости продукции выявляются в процессе более эффективного использования средств труда, предметов труда и рабочей силы.

Затраты предприятия на производство и реализацию продукции многообразны. Они насчитывают тысячи наименований, различаются по месту, времени, назначению и экономическому содержанию. Поэтому необходимо по каждому объекту исследования проводить детальную классификацию и различную группировку для выявления резервов и путей снижения себестоимости с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности предприятия.

Рисунок 3.3 - Резервы снижения себестоимости продукции

Важным моментом операционного анализа являются пороговые показатели деятельности предприятия: критический объём реализации и запас финансовой прочности предприятия (запас надёжности). Практически все они связаны с рассмотренным понятием валовая маржа.

В финансовом менеджменте операционный анализ тесно связан с понятием операционного риска, расчёт которого базируется на определении силы воздействия операционного (производственного) рычага (СВОР).

, (3.1)

где СВОР - сила воздействия операционного (производственного) рычага;

ВМ - валовая маржа;

П - прибыль предприятия;

И_пост- постоянные издержки обращения;

Кр - коэффициент риска.

СВОР показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение производства приводит к ещё более интенсивному изменению финансового результата (прибыли или убытка). Действие этого эффекта связано с непропорциональным воздействием постоянных и переменных затрат на результат хозяйственной деятельности.

Если порог рентабельности предприятия пройден, доля постоянных затрат в сумме общих затрат снижается и сила воздействия операционного рычага уменьшается. Напротив, повышение удельного веса постоянных затрат усиливает действие производственного рычага.

Для крупных предприятий с высоким СВОР недопустимым является падение объёмов деятельности, в этом случае вступает в действие отрицательный эффект производственного рычага. Сила воздействия производственного рычага показывает степень предпринимательского риска: чем больше эффект производственного рычага, тем выше предпринимательский риск.

Для обеспечения безубыточности и безопасности своей деятельности, предприятие с малой долей постоянных расходов может продавать меньшее количество товаров и услуг, чем предприятие с большей долей постоянных расходов. Процент запаса финансовой прочности у таких предприятий, как показывает опыт выше.

В связи с этим можно сделать вывод, что для предприятий с высокой долей постоянных расходов падение объёмов производства является не просто нежелательным, а недопустимым. Снижение выручки ведёт к потере прибыли (или увеличению убытков).

Применение операционного анализа способствует выявлению чувствительности, т.е. возможную реакцию результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия на изменение как внутренних так и внешних факторов.

Практика реализации развитого директ-костинга свидетельствует, что предприятия, использующие его, в целях повышения эффективности производства и контроля центров финансовой ответственности все большую часть постоянных расходов прямо относят на себестоимость этих центров. Как следствие, структура результата хозяйственной деятельности предприятия становится более «прозрачной», повышается ее аналитичность, появляется возможность более точного определения «вклада» отдельных продуктов и производственных сегментов в покрытие обусловленных ими постоянных расходов, а также затем в покрытие общих постоянных расходов и в прибыль. Таким образом, построенная по многоступенчатому принципу внутренняя управленческая отчетность в системе директ-костинг несет в себе достаточный запас информации для осуществления глубокого анализа и принятия рациональных и обоснованных управленческих решений.

Опыт составления внутренней управленческой отчетности (в том числе отчета о прибылях и убытках с использованием расчета сумм покрытия и бюджетов доходов и расходов в системе бюджетирования) только начинает накапливаться предприятиями. В этом смысле весьма полезно изучить достаточно обширный практический опыт составления управленческих отчетов о прибылях и убытках с использованием принципов директ-костинга западными предприятиями. В качестве основных направлений повышения аналитичности отчетов здесь используются принципы построения многоступенчатых отчетов и отчетов по центрам ответственности.

Кроме самих форм отчетности в процессе внедрения оперативного контроллинга должны быть проработаны регламенты составления отчетных документов, предоставления и работы с ними (порядок, сроки, ответственные).

Данная система обеспечивает возможность применения многих вариантов управления конечными результатами через оперативный учёт и анализ издержек предприятия.

3.2 Разработка методических подходов к планированию

затрат на предприятии

В предыдущих главе работы, мы рассмотрели проблемы себестоимости продукции и услуг, а также составления сметы затрат на производство и реализацию продукции на основе включения всех производственных затрат в состав себестоимости продукции. Такая информация необходима руководству предприятия, чтобы оценить затраты на формирование запасов, себестоимость реализуемой продукции, а следовательно, валовую прибыль и прибыль от продаж.

Неодинаковый порядок определения расходов приводит к возникновению различий между бухгалтерской и налогооблагаемой прибылью.

Не все расходы предприятия, произведенные в отчетном периоде, можно полностью включать в расчет налога на прибыль. Для некоторых видов расходов установлены ограничения, так что налогооблагаемый доход можно уменьшить только в пределах установленных норм.

Для каждого вида расходов Налоговый кодекс РФ устанавливает свой порядок расчета нормативов: для одних введена предельная сумма расходов, нормативная величина других равна определенному проценту от расходов по оплате труда, для третьих – это процент от объема выручки.

Рассмотрим подробнее особенности порядка расчета нормативов.

В первую очередь рассмотрим, расходы, определенные как предельная сумма.

К таким расходам относятся суточные во время командировки. Чтобы отразить эти расходы в налоговом учете, ненужно делать никаких специальных расчетов.

С 1 января 2009 года нормирование суточных для целей налогообложения прибыли отменено. Размер суточных каждая компания устанавливает по своему усмотрению и закрепляет выбранную величину в коллективном договоре или локальном нормативном акте (ст. 168 ТК РФ). Суточные возмещаются работнику за каждый день нахождения в командировке, включая выходные и нерабочие праздничные дни, а также за дни нахождения в пути, в том числе за время вынужденной остановки в пути. Это следует из пункта 11 Положения об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденных Постановлением Правительства РФ 13.10.08 № 749.

В отличие от всех остальных командировочных расходов, по суточным работник отчитываться не должен. То есть он не обязан представлять документы подтверждающие, на какие цели были израсходованы эти средства.

Расходы на выплату суточных учитываются при налогообложении прибыли без ограничений, так как норматива списания суточных на сегодняшний день нет.

Выплата суточных освобождена и от обложения НДФЛ, однако в отношении данного налога существуют нормативы: 700 рублей за каждый день нахождения в командировке внутри страны и 2500 рублей – за пределами страны. Если организация установила размер суточных свыше этих сумм, то с превышения необходимо уплачивать НДФЛ. В справке о доходах (форма № 2-НДФЛ) сумма суточных, превышающая необлагаемый норматив, отражается как «иные доходы» (письмо Минфина России от 06.10.09 № 03-04-06-01/256).

Характеристики

Список файлов ВКР