Диплом Кузнецов (1235618), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Темп роста выручки от реализации в 2014 году не превышал темп роста материальных затрат, однако в 2015 году темп роста выручки превысил темп роста материальных затрат на 62%. Это свидетельствует о том, что на предприятии происходит экономический рост, материальные средства для производства работ расходуются более эффективно.

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции снизился в 2014 году по сравнению 0,02, в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,16 пунктов. Динамика этого показателя характеризует изменение материалоемкости продукции, работ. Это связано со снижением цен на строительные материалы, потребляемые в процессе производства, использованием более современных, качественных и эффективных материалов в результате их тщательного мониторинга, поиска новых поставщиков.

Расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования включают амортизацию машин и оборудования, затраты на их содержание, затраты по эксплуатации, расходы по внутризаводскому перемещению грузов. Степень их зависимости от объёма производства продукции устанавливается с помощью коэффициентов, величина которых определяется опытным путём, или с помощью корреляционного анализа по большой совокупности данных от объема выпуска продукции и суммы этих затрат. Амортизация оборудования увеличилась в 2014 году на 2587 тыс. руб. или 53,55%, а в 2015 году на 2211 тыс. или 29,81%. Наблюдается снижение суммы прочих затрат в 2014 году на 421 тыс. руб., а в 2015 году – 978 тыс. руб. (2,24% и 5,31% соответственно). Такая динамика обусловлена грамотной финансовой политикой руководства предприятия. В строительстве применяются следующая группировка затрат по статьям, представленная формулой (2.5):

С_с = З_пост + З_пер, (2.5)

где З_пост – постоянные затраты, тыс. руб.;

З_пер – переменные затраты, тыс. руб.

Издержки на две составляющие:

• переменные затраты – возрастают пропорционально увеличению объема производства (объему реализации товаров);

• постоянные затраты – не зависят от количества произведенной продукции (реализованных товаров) и от того, растет или падает объем операций.

Состав постоянных затрат:

• амортизация оборудования;

• производственные затраты;

• общепроизводственные затраты;

• общехозяйственные затраты.

Состав переменных затрат:

• заработная плата, включая социальные взносы;

• материальные затраты.

В таблице 2.15 представлена динамика и структура постоянных и переменных издержек организации.

Таблица 2.15 – Динамика и структура постоянных и переменных затрат

На рисунке 2.6 представлена динамика постоянных и переменных затрат предприятия за 2013-2015 гг.

Рисунок 2.6 – Динамика постоянных и переменных затрат

Постоянные затраты ООО «Домострой» в структуре себестоимости организации занимают наименьший удельный вес в 2013 году 22,6%, в 2014 году – 29,37%, в 2015 году – 31,48%., переменные – 77,4% - 68,52%. Переменные затраты имеют динамику к снижению на 11610,7 тыс. руб. в 2014 году и на 16441,4 тыс. руб. в 2015 году. Это связано с изменением структуры себестоимости из-за роста заработной платы.

Основными путями снижения себестоимости продукции, экономии овеществленного и живого труда, роста его производительности являются: совершенствование методов управления, организации производства и труда, хозяйственного расчета, улучшение использования производственных мощностей и производственных фондов, экономное расходование материальных ресурсов, снижение затрат на управление и обслуживание производства, соблюдение режима экономии в бригаде, участке организации.

Зная сумму постоянных и переменных затрат можно определить точку безубыточного объема продаж и запас финансовой прочности.

Точка безубыточности определяет, каким должен быть объем продаж для того, чтобы предприятие могло покрыть все свои расходы, не получая прибыли. В свою очередь, как с изменением выручки растет прибыль, показывает

Точка безубыточности имеет большое значение для кредитора, поскольку его интересует вопрос о жизнестойкости компании и ее способности выплачивать проценты за кредит и сумму основного долга. Так, степень превышения объемов продаж над точкой безубыточности определяет запас устойчивости (запас прочности) предприятия. Формула точки безубыточности в денежном выражении определяется по формуле (2.6):

Т_б = , (2.6)

где Т_б – точка безубыточности в денежном выражении, тыс. руб.;

В – выручка от реализации, тыс. руб.;

З_пост – постоянные затраты, тыс. руб.;

З_пер – переменные затраты, тыс. руб.

Т_бд =

Определим абсолютное отклонение от точки безубыточности по формуле (2.7):

АО_тб = В_факт - Т_б, (2.7)

где В_факт – выручка от реализации фактическая, тыс. руб.

АО_тб = 3919 тыс. руб. – 2074,64 тыс. руб. = 1844,36 тыс. руб.

Запас финансовой прочности – это предел безопасности. Другими словами, это оценка дополнительного, то есть сверх уровня безубыточности, объема продаж.

Насколько предприятие далеко от точки безубыточности показывает запас финансовой прочности, его определяем по формуле (2.8):

ЗФП = , (2.8)

где ЗФП – запас финансовой прочности.

ЗФП = 93,36%

Запас прочности показывает, на сколько можно уменьшить величину выручки от реализации, прежде чем будет достигнута величина критической выручки, и, значит, при дальнейшем снижении предприятие попадет в зону убытков.

Чем больше запас финансовой прочности, тем более благоприятна ситуация на предприятии. Запас прочности более объективная характеристика, чем точка безубыточности. Точки безубыточности у мелких и крупных предприятий могут отличаться в тысячи раз, и только запас прочности покажет, какое из них более устойчиво. Для повышения запаса финансовой прочности необходимо увеличивать суммарную выручку от продаж, цену и количество продаж, снижать затраты (постоянные и переменные).

Снижения затрат производимых работ можно достичь за счет:

- применения производительной техники, политики обновления машин, технического перевооружения;

- повышения сменности с изменением режима работы организации, транспорта, внедрения экономичной технологии;

- реорганизации управления производством;

- экономии материалов за счет рационального снабжения, хранения и расходования, использования новых прогрессивных материалов.

3 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ И МЕТОДОВ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ ООО «ДОМОСТРОЙ»

3.1 Формирование модели центров финансовой ответственности

как инструмента управления затратами предприятия

Важнейшим элементом эффективного управления затратами является организация. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия рисунок 3.1.

Рис. 3.1 - Элементы управления себестоимостью и их взаимосвязь

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Нами предлагается в данной работе к внедрению зарубежная методика управления затратами на основе маржинального (операционного) анализа.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности – это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений:

• осуществляющих операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли;

• способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

• отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Понятно, что формирование ЦФО – достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия – это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

Разумеется, деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.

На основании проведенных исследований предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО. Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии:

Характеристики

Список файлов ВКР