1Антиплагиат (1231111), страница 8
Текст из файла (страница 8)
на 15 %;увеличить долю рынка предприятия на 5 %.Поскольку предприятие осуществляет свою работу по нескольким СЗХ, что было рассмотрено ранее, необходимо для каждойиз них определить стратегические цели.Передвижные весы:закрепиться на рынке и сохранить рыночную долю на уроне 8 %;выйти с данным видом услуг на рынки других регионов.Весы вагонные:довести общую долю рынка до 30 %;проводить реконструкцию весов в вагонные тензометрические.Весы автомобильные:увеличить долю присутствия на рынке до 24 %;проводить реконструкцию весов в тензометрические автомобильные весы.Тензометрические весы;сохранение высоких темпов роста.увеличение доли присутствия на рынке до 31 %.освоение новейших технологий ведущих российских фирм в области тензометрического оборудования с целью завоеванияконкурентного преимущества.Крановые весы.увеличить долю рынка до 15 %.В [1]ц елом, мож но сделать вывод, что ООО РКФ «Призма» работает с прибылью, наблюдается полож ительная динамика выручки отреализац ии услуг.
При э том, в проц ессе анализа определено, что на протяж ении всего анализируемого периода у организац иинеустойчивое финансовое состояние.В проц ессе оц енки рынка сбыта и конкурентов ООО РКФ «Призма» сделан ряд выводов.Выявлено, что основными потребителями услуг являются государственные предприятия г. Уссурийска.Наибольший рост спроса на предоставляемые предприятием услуги наблюдался у предприятий-клиентов малого и среднегобизнеса. Требования любых заказчиков удовлетворяются ОООРКФ «Призма» в полном объеме и в соответствии ссовременными новейшими технологиями, поэтому у заказчиков нет необходимости обращаться к услуга других организаций.Выявлено, что основными конкурентами для ОООРКФ «Призма» являются две организации, постоянно занимающиесяпроизводством услуг в области весоизмерительного оборудования (установка, наладка, обслуживание).Приэтомопределено,чтоданныепредприятияспециализируютсятольконаработесопределеннымвидомвесоизмерительного оборудования – передвижные товарные весы, автомобильные весы и настольные весы для торговыхпредприятий в различных районах[1]Приморского края («Мастер» и «ТСК»).В ц елом, проанализировав микро- и макросреду предприятия мож но сделать вывод, что основными ц елями деятельности ООО РКФ«Призма» на ближ айшую перспективу будет повышение общ его годового объема оказанных услуг и увеличение доли рынкапредприятия.31ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ3.1 Экономическая оц енка мероприятияДля повышения э ффективности работы предприятия предлагается ряд мероприятий.Исходя из вышеназванных стратегических целей, можно сформулировать тактические, ориентированные на годовое развитие.Передвижные весы - заключение договора о сотрудничестве сЗАО »Вес-Сервис», г.
С.-Петербург на поставку запасныхчастей.Вагонные весы:заключить договор о создании сервисного центра с управлением железной дороги;освоить новую технологию фирмы « Автоматик» по реконструкции весов (провести обучение персонала);заключить договор с фирмой «Петровес» об официальном дилерстве ООО РКФ «Призма» в Приморском крае.Автомобильные весы:освоить новые технологии фирмы «Тензо-М» по реконструкции весов;провести обучение персонала (1 человек) на базе фирмы «Тензо-М» (филиал в г.
Уссурийске);закупить оборудование для проверки тензометрических датчиков весов.Тензометрические весы:заключить договор о сотрудничестве с ООО «Компьюлинк» в области программного обеспечения;разработать программное обеспечение взвешивания металлолома.Крановые весы:арендовать стенд для проверки крановых весов фирмы ГК «ФизТех»;рассмотреть вопрос о замене германских тензодатчиков на тензодатчики российского образца;рассмотреть вопрос о поставке крановых весов фирмы «Петровес».[1]Далее, необходимо выбрать стратегию развитияпредприятия.Эффективность стратегического управления предприятием определяется двумя основными моментами: правильностью выборастратегии и ее реализацией.
В силу индивидуальности каждой организации ее стратегия должна включать специфическиеособенности. Тем не менее, существует несколько общепринятых классификаций стратегий.Предприятие всегда выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все стратегии, которые в реальностиреализуетпредприятие, являются модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна приопределенных состояниях внутренней и внешней среды.В зависимости от субъекта реализации стратегии различают: корпоративную стратегию - стратегию предприятия в целом;портфельную стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения; функциональную стратегию - стратегиюфункциональной зоны [8] хозяйствования.Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на :приобретение в новых отраслях;укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;постепенный выход из нежелательных отраслей;[15]продажу [18]подразделений,которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;размещение ресурсов в форме капитала и затрат;создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического[21]использованиеПомеретогокакнеобходимостьэффективнойконкуренциистратегического управления переместился с портфеля напредприятие.[15]управления;преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.[15]становиласьвсеболееочевидной,центрвниманияКорпоративная стратегия или деловаясостоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокуюрентабельность.
Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целейпутем координации и распределения ресурсов.Процесс разработки стратегии включает:определение миссии организации;конкретизацию[15]видения [18]организациии постановку целей;формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.В [15]зависимости от этапа жизненного цикла отрасли, в которой[8]функц ионирует предприятие, различают следующ ие стратегии:Рост.
Эта стратегия применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией. Вариантами стратегии ростаявляется внешний рост - увеличение производственной мощности, поглощение мелких конкурентов и внутренний рост значительное расширение ассортимента продукции.Ограниченный рост.
Эту стратегию реализуют предприятия стабильно развивающихся отраслей со сложившейся технологией.При этом целью является улучшение уже достигнутого состояния. Стратегия ограниченного роста является самой простой инаименее рискованной, если текущее состояние удовлетворяет руководство.Сокращение. Такая стратегия принимается к реализации, если отрасль становится малоперспективной и показателидеятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие корректировки текущей стратегии неизменяют этой тенденции.
Результатом реализации стратегии сокращения является ликвидация или перепрофилированиелибо неэффективных производств, либо предприятия в целом.Комбинированная стратегия.Этого типа стратегии обычно придерживаются крупныепредприятия,которыеактивнофункционируют в нескольких отраслях. Стратегия является комбинацией вышеуказанных типов - ограниченного роста, роста,сокращения. Например, если предприятие планирует ликвидировать одно из своих производств и освоить совершенно новое,то его стратегия представляет собой сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.[8]Корпоративнаястратегия расширения рынка ведет свое происхождение ��епосредственно от стратегии портфельногопланирования, разработанной компаниейCG.Основные идеи подхода расширения рынка заключаются в стремленииувеличить долю рынка в сегментах, на которых выполняются операции, близкие к тем, которые фирма выполняет сейчас и гдеу фирмы будет возможность разделить часть издержек, использовать те же навыки или покупателей.Можно выделить несколько важных практических моментов, которые являются следствием использования матрицыCG ипортфельного планирования:– доля рынка, которой обладает фирма.
В большинстве случаев высокая доля рынка гарантирует высокую рентабельностьфирмы. Если это не так, то бизнес является необычным, конкуренты ведут себя нерационально или в фирме (при низкойприбыли и высокой относительной доле рынка) неэффективный менеджмент;– накопление денежных средств за счет прибыли бизнес-сегментов. Если этого не происходит, то, вероятно, причина кроетсяв неверном определении сегментов или неточном анализе прибыльности сегмента. В таком случае фирме рекомендуетсясконцентрироваться на этих сегментах с высокой прибыльностью и направить на них большую часть инвестиций;– высокорентабельный бизнес (тот, в который надо больше инвестировать). Это ниша с высокой относительной долей рынка ивысоким темпом роста;– лидерство на рынке.
Если фирма не может быть одним из лидеров рынка, то ей следует выйти из этого бизнеса (продать илиликвидировать);– продвижение к лидерским позициям из положения слабого последователя. Больше шансов на положительный результатсуществуют на рынке с высоким темном роста, однако и в этом случае смещение рыночного лидера – дело сложное,рискованное и дорогостоящее. Оно может потребовать больших инвестиций, чем планировалось. Затраченные усилияоправдываются, если фирма достигнет цели и станет лидером на рынке. Поэтому необходимо быть очень осторожным припринятии решения относительно того, за счет каких бизнесов (продуктов) фирма может стать лидером на рынке. Менеерискованной и часто более прибыльной является продажа этого бизнеса по очень высокой цене.Корпоративная (организационная) стратегия расширения рынка подразумевает:– склонность к рыночному лидерству большинства направлений бизнеса в портфеле фирмы;– хорошую осведомленность о конкурентах и возможность управления ими, для того чтобы увеличить за счет них свою долюна приоритетных рынках;– отказ от приобретения бизнесов, которые не входят в центральную приоритетную зону деятельности фирмы, имеющихобщие характеристики, а если подобные направления бизнеса составляют значительную часть портфеля – постепенноеизбавление от них;– расширение фирмы посредством увеличения доли рынка в имеющихся основных бизнесах и (или) вступление в смежныесегменты, в которых имеющиеся навыки и ресурсы могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.Стратегия расширения рынка подразумевает влияние центра, но она не обязательно требует каких-то существенных ресурсовцентрального планирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
