Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Определение времени такта базируется на следующих исходных данных:

• суточный темп выпуска продукции (зависит от потребности заказчика);

• спрос на продукцию (требование заказчика) определяет время такта, а время такта определяет скорость производственного потока.

На каждом участке фиксируется [10]:

• время цикла операций, добавляющих ценность; время операций, не добавляющих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

• количество продукции в незавершенном производстве;

• количество запасов на входе и выходе потока;

• количество операторов, выполняющих операцию.

Для проведения финансового анализа расходов на создание продукции все показатели лучше оценить в денежном обороте.

Работа по составлению карты проводиться лишь на тех участках, где реализовывается процесс. Ведущей целью составления карты потока создания ценности, является наглядное представление всех потерь, которые имеют место в данных процессах [10].

В производстве выделяют следующие виды потоков:

• информационный поток, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше;

• материальный поток, который описывает перемещение материалов внутри производства.

На карте требуется представить оба потока, так как в бережливом производстве информационный поток является таким же важным, как и материальный. Необходимо организовать информационный поток так, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Построение карты помогает видеть и сконцентрироваться на безупречном или улучшенном состоянии производственных процессов.

Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет [26]:

• выявить проблемные области, связанные с потерями;

• выявить некорректно выстроенные информационные процессы, процессы планирования и организации деятельность компании, не добавляющие ценность;

• провести полноценный анализ процессов, выработать подходы и мероприятия по переходу к новому состоянию, определить направления для Kайдзен-улучшений;

• увидеть связь между информационным и материальным потоками.

1.5.9 Система визуального и звукового контроля

Система визуального и звукового контроля подразумевает сис­темное и всеобъемлющее применение средств визуального и звукового контроля, такие как различные указатели, световые индикаторы, звонки, информационные панели. Особое значение имеют безопасность и удоб­ство работы операторов. Средства визуального и звукового контроля способствуют раннему обнаружению проблем, обеспечивают своевре­менное оповещение о возникающих производственных ситуациях.

1.5.10 Точно вовремя (just-in-time, JIT)

Точно вовремя (just-in-time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией нужные комплектующие и материалы поступают в необходимом количестве в нужное место и в нужное время.

Главные элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. В первую очередь JIT используется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся массово (крупносерийно). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов [7].

Для этого нужно:

• сделать хронометраж всех технологических операций;

• выявить наибольшую производительность по каждой операции, наименьшее время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую;

• внести обязательные улучшения в технологические процессы;

• определить наилучшие технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования;

• создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;

• отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма;

• в технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;

• контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции;

• создать условия для постоянного совершенствования технологий;

• определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках;

• обязать проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций.

Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется:

• образовать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на всякие возможные изменения и внештатные ситуации;

• заложить в основу планирования планирование от потребностей по принципу вытягивания, то есть строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства;

• ужесточить контроль над строгим выполнением плана производства и его оперативной корректировкой;

• задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда.

Системы JIТ устраняют простои и скопление материалов между операциями. Реализовать принцип «точно вовремя» позволяет тянущая система снабжения канбан [24].

1.6 Классификация потерь

1.6.1 Потери, связанные с ненужными перемещениями

Классификация потерь приведена на листе 4 графического материала.

Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие вынуждены делать лишние движения со своего участка до цехового склада и обратно, а также чтобы найти необходимое оборудование или инструмент. Подобные потери можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее досадных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, появляющихся незаметно и приводящих к сбоям.

Как избежать потерь? Осуществляется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Далее подсчитывается трата времени работника на ходьбу к месту пребывания инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время множим на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь: на одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Продуктивность труда повысилась на 15% [21].

1.6.2 Необоснованная транспортировка материалов

Транспортировка выражается следствием нерационального размещения оснастки, значительного расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает обнаружить карта потока создания ценности. Отражая материальные потоки и их направленность, можно наблюдать расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Пример устранения потерь: по технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Сваривали корпус, возвращали на прежнее место для обработки поверхности и вновь отправляли на сварку (приваривали сборочную единицу) и снова на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы урезать потери, сварочный пост расположили рядом с участком электротележки и механообработки. Таким образом исключили перевозку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран – балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Тем самым потери сократились во много раз [21].

1.6.3 Излишняя обработка изделия

Подобные потери возникают, когда определенные свойства продукта оказываются лишними для заказчика. Так же возникают при производстве продукции и услуг с более значительными потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Прибавление функциональных возможностей, не обладающих ценностью в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Нехватка информации о том, как потребители употребляют продукцию или услуги, часто содействует добавлению к ним ненужных функциональных потенциалов, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их. Надо найти продукты, которые вернули покупатели как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и изучения работы продукта в настоящих условиях. Сократить потери путем нахождения того, какие функциональные возможности действительно нужны потребителю и за что он готов заплатить.

Пример устранения потерь: на одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по высочайшему классу точности. После опроса потребителей выяснилось, что им это не требуется. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц [21].

1.6.4 Время ожидания

Причиной таких потерь являются простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Порождена подобная ситуация может быть вытекающими факторами: выход оборудования из строя, проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья, ожидания приказов руководителей, отсутствие необходимой документации, проблемы в работе программного обеспечения.

Пример устранения потерь: в одном цехе предприятия оборудование подолгу не работало из-за поломок. Чтобы снизить время простоя в цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. Если станок выходил из строя, рабочий обращался к ремонтникам, и они устраняли данную проблему. Также мастер отправлял заявку на рассмотрение главного механика. После этого время простоя рабочих и оборудования снизилось на 26 человека – час в месяц [21].

1.6.5 Скрытые потери от перепроизводства

Данный вид потерь наиболее опасен на производстве, потому что провоцирует и другие виды потерь. Хотя, на практике большинство компаний считает ситуацию нормальной, когда выпускают больше продукции, чем необходимо заказчику. Такие потери происходят по следующим причинам: работа с массовой продукцией, планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования, производство невостребованной продукции, спрос потребителей меньше объема выпуска, дублирование работы.

Пример устранения потерь: одно предприятии по выпуску запасных комплектующих и компонентов работало на пределе возможностей с постоянным повышением объемов. Как следствие, на сладах регулярно оставалась часть продукции. По результатам прибыли от каждого вида товаров и спроса потребителей выяснилось, что необходимо исключить в производстве определенные позиции, а освободившуюся силу направить на изготовление востребованных деталей. В результате исключения скрытых потерь, компания добилась роста прибыли на миллионы рублей [21].

1.6.6 Лишние запасы

Скрывающиеся потери в излишних запасах скрывают в себе множество неприятных проблем качества, таких как дефекты и переделка, проблемы в планировании рабочей силы и производства, большее время на выполнение заказа, проблемы с поставщиками, длительное хранение материалов сказывается на его качестве. Содержать излишние запасы, замораживающие капитал и требующих плату банковских процентов, очень дорого. Необходимо найти излишние непроизводственные мощности, лишние запасы материалов, незавершенного производства или готовой продукции с оборотом меньше чем 10 раз в год. Применив методику «точно вовремя», канбан, кайдзен, сократить данные потери.

Пример устранения потерь: на предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. Объем выпуска определенных комплектующих был чрезмерным, по сравнению с другими позициями. Оттого поставку необходимых деталей стали производить каждый день в необходимом количестве [21].

1.6.7 Дефекты и их устранение

Дефекты или необходимость переделки возникают, когда отсутствует система постоянных улучшений кайдзен и система нулевой ошибки Poke-Yoke. Всякий раз, допуская ошибку при работе с продуктом и передав его на следующий этап процесса или, что хуже, заказчику, переделка становиться неотъемлемой частью процесса. Это ведет к потере денежных средств, поэтому необходимо выявить незавершенные или бракованные продукты, затем путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных процедур внедрить систему нулевой ошибки там, где скрывается источник ошибок.

Пример устранения: на предприятии был слишком высокий процент дефектной продукции. Внесли соответствующие изменения на производстве: на стадии изготовления был осуществлен метод контроля качества. В случае неполадки, срабатывало оповещение и останавливали весь процесс – для незамедлительного устранения проблемы. Такой подход позволил сократить количество бракованной продукции примерно на 80 процентов [21].

1.6.8 Потери творческого потенциала

Восьмой вид потерь, который сложнее всех поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если не используются таланты, знания и способности сотрудников – это тоже потери. Зачастую причинами этого являются: нехватка времени и средств на реализацию идей, необоснованная воля начальства, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Работник в такой обстановке только исполняет свои формальные обязанности и спешит домой, что мешает непосредственно ему самореализоваться в той или иной области, ведь все люди склонны к творчеству. К тому же, кто как не работник, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может ежедневно наблюдать одну и ту же картину, замечать недостатки и предлагать пути улучшения. Следовательно, одна из главных задач, которую необходимо решать при внедрении бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайдзен с целью наиболее полного осуществления творческих идей и потенциала каждого работника [21].

2 Техническая часть

2.1 Регламенты бережливого производства

Характеристики

Список файлов ВКР