Пояснительная записка (1220149), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Определение времени такта базируется на следующих исходных данных:
-
суточный темп выпуска продукции (зависит от потребности заказчика);
-
спрос на продукцию (требование заказчика) определяет время такта, а время такта определяет скорость производственного потока.
На каждом участке фиксируется [10]:
-
время цикла операций, добавляющих ценность; время операций, не добавляющих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);
-
количество продукции в незавершенном производстве;
-
количество запасов на входе и выходе потока;
-
количество операторов, выполняющих операцию.
Для проведения финансового анализа расходов на создание продукции все показатели лучше оценить в денежном обороте.
Работа по составлению карты проводиться лишь на тех участках, где реализовывается процесс. Ведущей целью составления карты потока создания ценности, является наглядное представление всех потерь, которые имеют место в данных процессах [10].
В производстве выделяют следующие виды потоков:
-
информационный поток, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше;
-
материальный поток, который описывает перемещение материалов внутри производства.
На карте требуется представить оба потока, так как в бережливом производстве информационный поток является таким же важным, как и материальный. Необходимо организовать информационный поток так, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Построение карты помогает видеть и сконцентрироваться на безупречном или улучшенном состоянии производственных процессов.
Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет [26]:
-
выявить проблемные области, связанные с потерями;
-
выявить некорректно выстроенные информационные процессы, процессы планирования и организации деятельность компании, не добавляющие ценность;
-
провести полноценный анализ процессов, выработать подходы и мероприятия по переходу к новому состоянию, определить направления для Kайдзен-улучшений;
-
увидеть связь между информационным и материальным потоками.
1.5.9 Система визуального и звукового контроля
Система визуального и звукового контроля подразумевает системное и всеобъемлющее применение средств визуального и звукового контроля, такие как различные указатели, световые индикаторы, звонки, информационные панели. Особое значение имеют безопасность и удобство работы операторов. Средства визуального и звукового контроля способствуют раннему обнаружению проблем, обеспечивают своевременное оповещение о возникающих производственных ситуациях.
1.5.10 Точно вовремя (just-in-time, JIT)
Точно вовремя (just-in-time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией нужные комплектующие и материалы поступают в необходимом количестве в нужное место и в нужное время.
Главные элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. В первую очередь JIT используется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся массово (крупносерийно). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов [7].
Для этого нужно:
-
сделать хронометраж всех технологических операций;
-
выявить наибольшую производительность по каждой операции, наименьшее время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую;
-
внести обязательные улучшения в технологические процессы;
-
определить наилучшие технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования;
-
создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;
-
отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма;
-
в технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;
-
контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции;
-
создать условия для постоянного совершенствования технологий;
-
определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках;
-
обязать проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций.
Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется:
-
образовать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на всякие возможные изменения и внештатные ситуации;
-
заложить в основу планирования планирование от потребностей по принципу вытягивания, то есть строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства;
-
ужесточить контроль над строгим выполнением плана производства и его оперативной корректировкой;
-
задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда.
Системы JIТ устраняют простои и скопление материалов между операциями. Реализовать принцип «точно вовремя» позволяет тянущая система снабжения канбан [24].
1.6 Классификация потерь
1.6.1 Потери, связанные с ненужными перемещениями
Классификация потерь приведена на листе 4 графического материала.
Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие вынуждены делать лишние движения со своего участка до цехового склада и обратно, а также чтобы найти необходимое оборудование или инструмент. Подобные потери можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее досадных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, появляющихся незаметно и приводящих к сбоям.
Как избежать потерь? Осуществляется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Далее подсчитывается трата времени работника на ходьбу к месту пребывания инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время множим на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.
Пример устранения потерь: на одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Продуктивность труда повысилась на 15% [21].
1.6.2 Необоснованная транспортировка материалов
Транспортировка выражается следствием нерационального размещения оснастки, значительного расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает обнаружить карта потока создания ценности. Отражая материальные потоки и их направленность, можно наблюдать расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.
Пример устранения потерь: по технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Сваривали корпус, возвращали на прежнее место для обработки поверхности и вновь отправляли на сварку (приваривали сборочную единицу) и снова на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы урезать потери, сварочный пост расположили рядом с участком электротележки и механообработки. Таким образом исключили перевозку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран – балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Тем самым потери сократились во много раз [21].
1.6.3 Излишняя обработка изделия
Подобные потери возникают, когда определенные свойства продукта оказываются лишними для заказчика. Так же возникают при производстве продукции и услуг с более значительными потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Прибавление функциональных возможностей, не обладающих ценностью в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Нехватка информации о том, как потребители употребляют продукцию или услуги, часто содействует добавлению к ним ненужных функциональных потенциалов, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их. Надо найти продукты, которые вернули покупатели как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и изучения работы продукта в настоящих условиях. Сократить потери путем нахождения того, какие функциональные возможности действительно нужны потребителю и за что он готов заплатить.
Пример устранения потерь: на одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по высочайшему классу точности. После опроса потребителей выяснилось, что им это не требуется. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц [21].
1.6.4 Время ожидания
Причиной таких потерь являются простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Порождена подобная ситуация может быть вытекающими факторами: выход оборудования из строя, проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья, ожидания приказов руководителей, отсутствие необходимой документации, проблемы в работе программного обеспечения.
Пример устранения потерь: в одном цехе предприятия оборудование подолгу не работало из-за поломок. Чтобы снизить время простоя в цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. Если станок выходил из строя, рабочий обращался к ремонтникам, и они устраняли данную проблему. Также мастер отправлял заявку на рассмотрение главного механика. После этого время простоя рабочих и оборудования снизилось на 26 человека – час в месяц [21].
1.6.5 Скрытые потери от перепроизводства
Данный вид потерь наиболее опасен на производстве, потому что провоцирует и другие виды потерь. Хотя, на практике большинство компаний считает ситуацию нормальной, когда выпускают больше продукции, чем необходимо заказчику. Такие потери происходят по следующим причинам: работа с массовой продукцией, планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования, производство невостребованной продукции, спрос потребителей меньше объема выпуска, дублирование работы.
Пример устранения потерь: одно предприятии по выпуску запасных комплектующих и компонентов работало на пределе возможностей с постоянным повышением объемов. Как следствие, на сладах регулярно оставалась часть продукции. По результатам прибыли от каждого вида товаров и спроса потребителей выяснилось, что необходимо исключить в производстве определенные позиции, а освободившуюся силу направить на изготовление востребованных деталей. В результате исключения скрытых потерь, компания добилась роста прибыли на миллионы рублей [21].
1.6.6 Лишние запасы
Скрывающиеся потери в излишних запасах скрывают в себе множество неприятных проблем качества, таких как дефекты и переделка, проблемы в планировании рабочей силы и производства, большее время на выполнение заказа, проблемы с поставщиками, длительное хранение материалов сказывается на его качестве. Содержать излишние запасы, замораживающие капитал и требующих плату банковских процентов, очень дорого. Необходимо найти излишние непроизводственные мощности, лишние запасы материалов, незавершенного производства или готовой продукции с оборотом меньше чем 10 раз в год. Применив методику «точно вовремя», канбан, кайдзен, сократить данные потери.
Пример устранения потерь: на предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. Объем выпуска определенных комплектующих был чрезмерным, по сравнению с другими позициями. Оттого поставку необходимых деталей стали производить каждый день в необходимом количестве [21].
1.6.7 Дефекты и их устранение
Дефекты или необходимость переделки возникают, когда отсутствует система постоянных улучшений кайдзен и система нулевой ошибки Poke-Yoke. Всякий раз, допуская ошибку при работе с продуктом и передав его на следующий этап процесса или, что хуже, заказчику, переделка становиться неотъемлемой частью процесса. Это ведет к потере денежных средств, поэтому необходимо выявить незавершенные или бракованные продукты, затем путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных процедур внедрить систему нулевой ошибки там, где скрывается источник ошибок.
Пример устранения: на предприятии был слишком высокий процент дефектной продукции. Внесли соответствующие изменения на производстве: на стадии изготовления был осуществлен метод контроля качества. В случае неполадки, срабатывало оповещение и останавливали весь процесс – для незамедлительного устранения проблемы. Такой подход позволил сократить количество бракованной продукции примерно на 80 процентов [21].
1.6.8 Потери творческого потенциала
Восьмой вид потерь, который сложнее всех поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если не используются таланты, знания и способности сотрудников – это тоже потери. Зачастую причинами этого являются: нехватка времени и средств на реализацию идей, необоснованная воля начальства, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Работник в такой обстановке только исполняет свои формальные обязанности и спешит домой, что мешает непосредственно ему самореализоваться в той или иной области, ведь все люди склонны к творчеству. К тому же, кто как не работник, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может ежедневно наблюдать одну и ту же картину, замечать недостатки и предлагать пути улучшения. Следовательно, одна из главных задач, которую необходимо решать при внедрении бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайдзен с целью наиболее полного осуществления творческих идей и потенциала каждого работника [21].
2 Техническая часть
2.1 Регламенты бережливого производства