Пояснительная записка (1220149), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Визуальный менеджмент включает в себя несколько этапов внедрения.

На первом этапе производится организация рабочих точек, это этап, где нужно применить всю силу и возможности 5S.

На третьем этапе визуализируются результаты и показатели действенности того или иного процесса.

И на четвертом этапе внедрения визуального менеджмента внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Самые распространенные методы визуализации: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков, маркировка краской, «было» – «стало», графические рабочие инструкции [18].

1.5.3 Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – ТРМ)

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – TPM) – это один из инструментов бережливого производства, который позволяет сбавить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и излишнего сервиса. Главный смысл TPM – вовлечение в процесс обслуживания оборудования в целом персонала предприятия, а не только лишь соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько смысл методики донесен до разума персонала и положительно восприняты им.

Концепция ТРМ разработана в Японии в конце 1960-х начале 1970-х годов, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования [26].

Целью внедрения TPM является устранение следующих видов потерь: выход из строя оборудования, большое время переналадки, холостой ход и мелкие неисправности, низкая скорость работы оборудования, дефекты деталей, потери при вводе в действие оборудования.

Для того чтобы оправдать ожидание, существует восемь принципов системы:

• постоянное совершенствование, направленное на практику предотвращение 7 видов потерь;

• автономное содержание в исправности;

• планирование технического обслуживания;

• тренинг и образование сотрудников;

• контроль запуска;

• осуществление цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и оборудовании;

• TPM в административных областях;

• преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности – основная идея TPM. Ее цель сократить потери эффективности, которые появляются из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т.д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. В результате этого сотрудники отдела главного механика избавляются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С прочей стороны, теперь оборудование могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла даваться в распоряжение вообще, либо вовремя из-за отсутствия соответствующих ресурсов [6].

Как эффективный инструмент бережливого производства метод всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях, в том числе и в ОАО «РЖД».

1.5.4 Poka-Yoke – «Защита от ошибок»

Poka-Yoke (принцип нулевой ошибки) – предотвращение ошибок, благодаря чему работу можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может появиться. Концепция была разработана и внедрена Сигео Синго в 1960-х.

Эта система обеспечивает бездефектное изготовление продукции за счет соблюдения оптимальных условий производства и выполнения процессов. При таком подходе выпуск бракованной продукции невозможен в принципе, даже в случаях, когда оператор совершает ошибки или, когда станок функционирует неправильно. Изготовление изделий без дефектов – значит отсутствие переделок, соответственно, на выпуск необходимого количества продукции уходит меньше времени, ресурсов и усилий. Производство бездефектных изделий укрепляет репутацию компании среди потребителей и помогает избежать затрат на переделку. Конкурентно-способная организация, крепко стоящая на ногах, – надежный работодатель.

Основным механизмом защиты от брака в этой системе является выявление и устранение ошибок ещё до того, как они приведут к дефектам. Эффективность этого механизма достигается за счет применения различных видов контроля, который гарантирует соблюдение всех условий, необходимых для выпуска доброкачественной продукции.

В настоящее время возможно создание такого процесса, когда дефекты выявляются и корректируются на начальной стадии, благодаря инструментам и механизмам с обратной связью. В такой схеме исключается персонал, так как человек может ошибаться, а машина будет действовать по заданной программе [20].

1.5.5 Система постоянных улучшений «Кайдзен»

«Кайдзен» (КАЙ − разбирать, ДЗЕН – делать хорошо, КАЙДЗЕН – разобрать, чтобы сделать лучше) – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни [19].

Главной целью кайдзен является постоянное улучшение, постоянный процесс совершенствования. Добиваются этого при помощи реализации таких целей:

• увеличение производительности;

• усовершенствование качества продукта;

• увеличение готовности производственных средств;

• улучшение логистики;

• сокращение пустых трат;

• сокращение запасов;

• объединение команды;

• постоянный рост квалификации сотрудников на всех уровнях;

• корпоративный стиль управления;

• мотивация участников;

• повышение ответственности сотрудников;

• сглаживание иерархии.

Основной фокус внимания система кайдзен устремляет на «качество» персонала, потому что собственно от персонала зависит качество производимой продукции и услуг. Эта система завлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника. Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а регулярно. В большинстве своём они не носят глобального характера, а являются небольшими улучшениями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных совершенствований приводит к существенному улучшению качества [19].

При возникновении какой-нибудь проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть удивительными. Например, если сломалась какая-либо деталь и из-за этого встал станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за неисправности детали», а решением по устранению – ремонт или смена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге повергнуть к пересмотру принципов работы отдела снабжения [20].

Пять шагов предусматривает соблюдение пяти правил:

• упорядочить незавершенное производство, лишнее оборудование и ненужные инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;

• содержать вещи в порядке (вовремя чинить оборудование, замещать испорченные инструменты, хранить их на одном и том же месте и т.п.);

• соблюдать чистоту рабочего места;

• самому быть аккуратным и чистоплотным;

• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Приоритет в системе кайдзен отводится качеству. Для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, неосуществимости экономии на расходах на производство [20].

1.5.6 Канбан

«Канбан» («Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска) – самый популярный вид системы организации постоянного потока производства без создания запасов. Это так именуемая система “точно в срок”, в итоге работы которой продукты производства поставляются незначительными партиями прямо к необходимым пунктам процесса производства, не попадая на склад. При этом готовая продукция сразу перенаправляется потребителям [6].

Карточки канбан применяются на заводах повсюду для того, чтобы не загромождать рабочие места и склады заблаговременно созданными запчастями.

Например, представьте, что вы устанавливаете двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их устанавливаете одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и отдаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому времени, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, приходит пачка из 10 новых дверей. И так всегда – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система функционирует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все действуют только по запросу и изготовляют именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения [6].

Канбан можно разделить на три вида [19]:

Тарный канбан, представляет собой единицу тары, на которой находится бирка канбан зафиксированная на контейнере и содержащая следующую информацию:

• наименование детали;

• количество деталей;

• номер детали;

• адрес отправителя детали;

• адрес получателя детали.

Минус тарного канбана – требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.

Карточный (бумажный) канбан, представляет собой карточку, распределенную на четыре раздела:

• цвет карточки;

• адрес отправителя детали;

• название детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя; адрес получателя детали (адрес стеллажа и полки).

• номер карты канбан и количество карт канбан в потоке.

Программный канбан работает по тому же принципу, что и карточный канбан, но при помощи специального программного обеспечения. В случае массового распространения предоставленного средства управления, можно будет более точно планировать сроки на выполнение каких-либо работ, а также лучше управлять проектами и потоком финансов [19].

Важные элементы системы канбан:

• информационная система, содержащая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;

• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;

• система всеобщего (TРM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции;

• система выравнивания производства.

Важнейшими преимуществами системы канбан являются:

• недолгий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;

• отсутствуют или чрезвычайно малы издержки хранения производственных и товарных запасов;

• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Рассмотрение мирового опыта использования системы канбан показал, что данная система даёт вероятность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы – на 8% при высоком учащении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции [19].

1.5.7 Быстрая переналадка

Быстрая переналадка (SMED от английского “Single Minute Exchange of Die” – одноминутная замена штампов) – это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая существенно сократить затраты времени при переналадке оборудования.

Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.). Предполагая, что любую переналадку можно реализовать в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED. Дальнейшее совершенствование SMED привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die – замена штампов в одно касание) - концепция замены штампов не дольше одной минуты. [19].

По сути, SMED – это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Основная цель – сократить время, которое проходит при переключении от последнего «годного» экземпляра продукта А до первого «годного» экземпляра продукта Б, до значения в общем случае, менее 10 минут.

7 шагов SMED:

• обзор текущего процесса;

• определение внутренних и внешних операции;

• преобразовать внутренние операции во внешние, насколько это возможно;

• создать поток из оставшихся внутренних операций;

• оптимизировать внешние операции;

• задокументировать новую процедуру так, чтобы её можно было повторить и воспроизвести;

• стремление к совершенству.

Для того, чтобы сделать реальными такие вещи, как выравнивание загрузки, необходимо иметь возможность быстро переналаживать оборудование [9].

1.5.8 Картирование потока создания ценности

Карта потока создания ценности — это схема, отражающая каждый этап хода потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы исполнить заказ потребителя [6].

В дистанции картирование применяется для отображения материальных и информационных потоков, нужных для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает вероятность сразу показать проблемные места потока и на основе его анализа обнаружить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план совершенствований. Для верного картирования потока, требуется: определить время такта (Время такта Т – это время изготовления одной единицы продукции по требованию заказчика. Время такта является важной производственной характеристикой, на основании которой строится весь производственный поток и работа каждого) [6].

Характеристики

Список файлов ВКР