Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации ру­ководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и струк­турных подразделений ОАО «РЖД» на 2014 год», утвержденного прези­дентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 5.03.2014г. № 577р, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудни­ков. Фактически при реализации проекта внедрения технологий береж­ливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отра­ботки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог. Зна­чительное внимание уделяется распространению идеологии «бережли­вого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реа­лизации проекта. В 2015 году проведено 11 тематических видеоконфе­ренций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позво­лило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «береж­ливого производства» [6].

1. История бережливого производства

Термин “Lean production” (“тощее производство”), который впоследствии начали переводить как “Бережливое производство”, был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге “Машина, которая изменила мир”, выпущенной в 1990 году. Однако истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.

В 1913 году (в некоторых источниках в 1908 году) Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера.

Понятие работы, которая не добавляет ценности, впоследствии заключённого в термин MUDA (потери), было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который впоследствии заметил, что каменщик, возводящий стену, производит побочное действие: наклоняется, чтобы взять следующий кирпич. Изучив действия, необходимые каменщику для выполнения данной работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на тумбу рядом с рабочим. Такое, элементарное решение проблемы привело к увеличению скорости выполнения работы и снижению затрачиваемых на неё усилий [18].

В 1934 году Киширо Тойода столкнулся с очень большим количеством проблем при изготовлении двигателей. Для того чтобы решить эти проблемы Тойода создал специальные группы, целью которых являлось постоянное изучение всех стадий производственного процесса для разработки и внедрения способов устранения проблем. В дальнейшем появилась философия непрерывного совершенствования – «кайдзен». Термин Кайдзен – система обеспечения постоянных улучшений (чем раньше удается обнаружить бракованную деталь, тем больших потерь можно избежать). Поэтому было предложено останавливать конвейер всякий раз, когда обнаруживается брак. Другим предложение было отказаться от работы на складе, то есть производить только то, что необходимо в данный момент.

После войны в Японии уровень спроса в экономике был очень низкий, поэтому в таких условиях снижать стоимость продукции за счет массового производства не представлялось возможным. Таиши Оно - отец основатель Производственной системы Тойота, побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, пришёл к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объемах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания), в дальнейшем был выявлен принцип «точно вовремя» –одна из важных составляющих Производственной системы Tоyota.

Таиши Оно продолжил оптимизировать производство, объединив все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Tоyota, и создал собственную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS). Которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing (в русской версии перевода – бережливое производство). Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго [24].

Сперва опыт Toyota был направлен в отрасли с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Далее концепция была адаптирована к условиям континуального производства, позднее стала использоваться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотонизме» заговорили как о интернациональной философии менеджмента.

Главное в философии TPS/Лин – опора на человеческий фактор, проще говоря, командная работа. Однако в отличие от традиционного менеджмента под командной работой здесь понимаются не корпоративные вечера, корпоративный устав, коллективное обсуждение задач и так далее: для бережливого производства этого недостаточно. В идеале, на предприятиях, внедряющих TPS/Лин, должна функционировать система пожизненного найма. Даже если этого нет, необходимо создать атмосферу взаимопомощи – «как в семье». Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственное содействие [26].

1. Компоненты бережливого производства

Бережливое производство - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Освоение бережливого производства дает прирост производительности труда, ускорение бизнес-процессов, более высокое качество продукции и сокращение издержек. Как правило, его освоение не требует существенных вложений [20].

Подход Lean призывает использовать здравый смысл и принцип непрерывного улучшения для устранения потерь в производственных процессах. С точки зрения бережливого производства, существует 8 основных типов потерь, которые необходимо устранять. В традиционных процессах потери съедают до 85% всех ресурсов.

В концепцию бережливого производства входят такие компоненты: система 5S, система визуального и звукового контроля, система всеобщего ухода за оборудованием, картирование, систему быстрой оснастки, предотвращение ошибок и производственная система.

1.5.1 Система 5S

Система 5S представлена на листе 3 графического материала.

Система 5S – это один из инструментов бережливого производства, представляет собой систему наведения порядка, чистоты на рабочем месте, укрепления дисциплины, создания безопасных условий труда и постоянного улучшения с участием всего персонала.

Система 5S является пошаговой системой, и она настолько проста, что ей часто не придают должного значения. Однако факты свидетельствуют, что в производственных помещениях, где чисто и аккуратно:

• выше производительность труда;

• меньше бракованной продукции;

• точнее выдерживаются сроки;

• лучше соблюдается техника безопасности.

Внедрение системы 5S дает ряд преимуществ как для сотрудников, так и для предприятия в целом.

Преимущества для сотрудников:

• дает возможность проявлять инициативу и творчество в организации своего собственного рабочего места и порядка выполнения работ;

• позволяет обустроить рабочее место и сделать его более удобным и безопасным;

• улучшает культуру производства и моральное состояние.

Преимущества для предприятия:

1. Дефекты возникают по разным причинам, в частности, из-за того, что при производстве были использованы неподходящие детали или шаблоны. Процедуры сортировки и соблюдения порядка (рациональное размещение) помогают предотвратить такие ошибки. Более того, содержание оборудования в чистоте снижает количество сбоев в работе оборудования и способствует быстрой переналадке. Эти и другие факторы в совокупности уменьшают количество дефектов.

2. Предприятия зачастую превращаются в подлинные хранилища запасов, отходов и разных предметов «на всякий случай». Внедрение системы 5S помогает справиться со следующими проблемами:

• избыток запасов, необходимых для текущей деятельности;

• использование слишком больших складских помещений;

• потери времени на ожидание оборудования для транспортировки предметов;

• потери времени на поиски нужных предметов.

1. Когда в рабочей зоне проходы уставлены ящиками с деталями, а заготовки свалены в кучу в зоне хранения, трудно избежать травм.

2. Если текущая деятельность сопровождается регулярной уборкой рабочей зоны, то сотрудникам проще заметить и устранить малые негативные изменения, не дожидаясь пока эта малость, приведет к серьезной проблеме.

Первоначально в японской системе было только 4 действия.

Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

• Seiri (整理) – Sorting – сортировка.

• Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.

• Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.

• Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.

Позднее добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Рассмотрим каждый этап этой системы:

1.Сортировка (Seiri)- значит, что необходимо освободить рабочее место от всего, что не используется при выполнении нынешней работы. Часто рабочие имеют привычку оставлять инструменты, которые большей частью не нужны для работы. Это приводит к беспорядку и создает преграды при перемещении в рабочей зоне.

Для того чтобы убедится, сколько лишних инструментов накопилось на рабочем месте, на каждый предмет повесить красный ярлык [6].

После того, как определили все нужные предметы, размещаем их в определенные места.

Таблица 1.1 – Определение места хранения инструмента в зависимости от частоты использования.

2.Соблюдение порядка (Seiton)- рациональное размещение означает расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Все предметы и материалы должны находиться на своих определенных местах, в чистоте и готовности к применению, при этом должны быть обеспечены быстрота, легкость и безопасность доступа к предметам.

3. Содержание в чистоте (Seiso) - означает тщательную регулярную уборку рабочей зоны (рабочего места, оборудования, помещений и закрепленных территорий).

Содержите рабочее место в чистоте:

• определите объекты для регулярной уборки;

• определите время проведения уборки;

• договоритесь о правилах;

• определите группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.

• создать схемы, карты с обозначением рабочих мест, места расположения оборудования.

4. Стандартизация (Seiketsu)- это необходимое условие для выполнения первых трех правил. Означает разработку рабочих инструкций, методик, положений для выполнения работы и содержания рабочего места в чистоте и соблюдение порядка. Наличие наглядной информации (схемы, рисунки, указатели и т.п.) на рабочем месте.

5. Совершенствование(Shitsuke), т.е. выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

Все эти действия нужно выполнять не единожды. Согласно двум последним пунктам системы 5S, действия должны быть стандартизованы и проводиться регулярно, иначе говоря, стать частью повседневной деятельности. Постоянно необходимо предлагать, что можно улучшить.

Практическая цель 5S – устранить потери. Сделав это, вы получите эффективную и прибыльную компанию, где будет приятно работать [6].

А также, применение такой системы обеспечивает улучшение производственных показателей, таких как:

• прозрачный технологический маршрут;

• чистое рабочее место;

• уменьшение времени наладки оборудования;

• сокращение длительности цикла;

• увеличение рабочего пространства;

• сокращение количества несчастных случаев;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение надежности оборудования.

1.5.2 Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент - это местоположение всех инструментов, деталей, производственных этапов и информации о результатах труда производственной системы так, чтобы они были четко видимы, и чтобы каждый участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Характеристики

Список файлов ВКР