Отчёт о результатах проверки вкр КУЦЕНОК О.Е. (1214342), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Это позволяет приосвобож дении какой - либо долж ности в течение короткого срока решить вопрос ее укомплектования. В состав резерва руководителейзачислены по 2-3 кандидата на одну долж ность.3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И АНАЛИЗ ЕЁ РЕАЛИЗАЦИИ В ХАБАРОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СВЯЗИ3.1 Сравнительный анализ достиж ения плана по ключевым показателям развития кадрового потенц иалаВ 2015 году была реализованаСтратегия[3]развитиякадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года,Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2010[1][3]года № 1819р. Утвердил данную стратегию развития бывший Президент ОАО «РЖ Д» В.И. Якунин.данная стратегия была утвержденаСогласно э той стратегии мож но представить сравнительный анализ достиж ения плана по ключевым показателям развития кадровогопотенц иала за период 2015 года, данные представлены в таблиц е 7.Таблиц а 7 – Анализ достиж ения плана по ключевым показателям развития кадрового потенц иала Хабаровской дирекц ии связи запериод 2015 годаНаименование показателя по стратегии План Факт 1.

Обеспечение персоналом - численность 1831 1824 - руководители/спец иалисты1276 1259 -имеют высшее образование 654 647 -среднее профессиональное 711 594 - принято человек 198 203 - уволено 219 250 дисц иплинарные взыскания 114 99 2.Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование[3]корпоративных задач - количество награж денных работников 163 184 3.Непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации [20]повышениеквалификации руководителей и специалистов 242 187 -[4]повышениеквалификации[28]рабочих111 95 -[4]подготовка спец иалистов по ц елевым договорам, в том числе: 105 84 - по очной форме обучения 84 69 - по заочной форме обучения 2115 4.

Ж изнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде Окончание таблиц ы 7 - получили корпоративную поддерж ку 5 1 наличие путевок в саноторно-курортные учреж дения 97 54 - наличие путевок в детские оздоровительные лагеря 60 63 - участникивкладчик в НПФ «Благосостояние» 1468 1401 5. Проведение э ффективной молодеж ной политики - обучающ ее-развивающ ие проекты 812 - спор��ивные мероприятия 10 8 - проведение акц ий 2 2 6.Совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства -[3]пенсионеры состоящ ие на учете в БФ «Почете» 1066 1139 - оказана благотворительная помощ ь 937 на сумму 2 045 182 1017 на сумму1 129 800 - оказание материальной помощ и 325 на сумму 769 969 255 на сумму 1 163 127 7.

Развитие корпоративной системыуправления персоналом - состав резерва руководителя 2-3 кандидата на долж ность 2-3 кандидата на долж ностьИз данных, таблиц ы 7, мож но сделать следующ ий вывод, что фактическое выполнение плана по основным показателям стратегииразвития кадрового потенц иала, ниж е, чем было запланировано. Это связано тяж елым полож ением России и с э кономическим кризисомстраны, который начался в 2014 году. Наблюдается сокращ ение штата и сокращ ение основных бюдж етов, которые не позволилидостичь необходимого уровня.Данную стратегиюразвития кадрового потенциала продлили на период до 2020 года[8]от 17 апреля 2015 г. №1008р, данное распоряж ение утвердил Виц е-президентом ОАО «РЖ Д» Д.С.

Шахановым.3.2Основные цели, задачи,[1]Исходя[38]функции и принципы стратегии развития кадрового потенциалаиз изменений факторов[4]внешнейи внутренней среды,[1]реформированияпредприятия, необходимости перехода кновому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью Стратегии[4]является повышениеэффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железныедороги".Для достижения поставленной цели[1]Стратегии, необходимо выполнение следующ их задач:-повышение конкурентоспособности компаний холдинга "РЖД" как работодателей на рынке труда за счет систем развитиякадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;- соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом,внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат;- оптимальная возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;- непрерывное обучение работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;- повышение эффективности деятельности персонала за счет совершенствования системы оценки и мотивации;- достижение запланированного роста производительности труда, соотносимого с финансово-экономическими показателямидеятельности;- единая корпоративная система использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров;-[1]высокаяпривлекательность и престижность работы в холдинге за счет развития статуса социально[3]ответственнойкомпании;-[5]соответствие[3]Достижениедеятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества.целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО"РЖД" как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшениюкачества их жизни и профессиональному развитию.При анализе факторов влияющих на условия достижения цели Стратегии, в качестве основного инструмента[1]мож но использовать SWOT-анализ.Таблиц а 8 - SWOT – анализСтратегии развития кадрового потенциалаСильные стороны и конкурентные преимущества[8]Проблемные зоны - высокая конкурентоспособность на рынкетруда;- высокая приверженность персонала работе в холдинге;- высокая базовая квалификация персонала;- широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;- наличие многолетних традиций целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга как места первоготрудоустройства для молодых специалистов даже в условиях кризиса;-[1]отлаженныевнутренние технологические процессы управления персоналом;- ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства;-[8]значительные инвестиц ии в соц иальную сферу.

-ограниченное использование компьютерных, интернет и интернет - технологий для информирования персонала, привлечениявнешнего персонала;- недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формированиирезерва кадров;- ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным иамбициозным работникам расти в холдинге по принципу "сверхинтенсивная работа - быстрый рост";-[1]ограниченныйнабор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;- недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраиватьнеформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний.

Риски (угрозы) Возможности [8]влияниедемографического кризиса на комплектование вакансий специалистов и рабочих массовых профессий, сокращениечисла кандидатов;- большая зависимость производственного процесса от уровня подготовки работников профильных железнодорожныхспециальностей;- снижение качества подготовки и сложности адаптации новых работников в связи с переходом на 4-х годичную подготовкубакалавров при сокращении числа инженеров со сроком обучения 5 лет;- снижение конкурентоспособности холдинга в области привлечения и удержания молодежи в условиях демографическогокризиса из-за опасений молодежи приобретать узкую транспортную специальность; - "раскрытие" холдинга для внешнего рынкатруда с целью повышения возможностей привлечения высококвалифицированных специалистов из других отраслей;- совершенствование системы отбора и подготовки резерва кадров;- развитие адресной, индивидуально ориентированной системы социальной поддержки;-[1]расширениесферы использования современных технологий и инструментов управления персоналом;- дальнейшее развитие системы внутрифирменного обучения, индивидуализация повышения квалификации в соответствии сцелями бизнеса, стимулирование саморазвития и самообучения;[4]Длядостижения поставленной цели Стратегии необходимо использовать следующие принципы:Таблица 9 – Принципы реализации Стратегии развития кадрового потенциалаПринцип Определение единый корпоративный подход концентрация и полное согласование усилий вне зависимости отфункциональной подчиненности подразделений холдинга, разработка и реализация совместных программ; комплексностьединая задача повышения эффективности деятельности персонала должна в оптимальном варианте решаться одновременно засчет развития технической и технологической базы производства, социальной сферы, унификации нормативных актов,скоординированных программ и мероприятий в сфере оценки, мотивации и оплаты труда, оптимизации персонала, улучшенияусловий, характера, безопасности труда, информированности и вовлеченности, профессионального развития и обученияопережающая постановка задач постановка упреждающих задач на основе анализа внешней и внутренней среды,своевременная разработка механизмов их решения; гибкое планирование и постоянная корректировка гибкая адаптациямероприятий с учетом изменений среды и экономической конъюнктуры; последовательность и этапность конкретизациямероприятий на краткосрочную перспективу, определение этапности и общей направленности мероприятий на долгосрочнуюперспективу;[1]доступностьдля мониторинга возможность проверки исполнения, разработка целевых и контрольныхпоказателей по каждому направлению; целевой процессный подход переход от функционального подхода[4].

Характеристики

Список файлов ВКР