ВКР нев (1207068), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Функция продвижения и диффузии инновации проявляет себя на рынке и заключается в создании эффективной системы мер по продвижению и распространению новых продуктов и операций: рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т. п.
Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.
1.3. Этапы бизнес-плана технико-технологической инновации
Второй этап заключается в написании бизнес-плана инновационного проекта. Выбор стратегии является одной из основных частей стратегического управления инновационным проектом. В то же время - это необходимое условие и основа для разработки Плана любого инновационного проекта.
Наличие методологической базы законченных исследований и инструментария позволяют выбрать наиболее адекватную стратегию поведения в зависимости от рыночных, технологических и ресурсных позиций проекта, состояния внешней конкурентной среды и кадровых возможностей.
Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер.
Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно заземляться с учетом текущего состояния.
Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии.
При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии - следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.
Бизнес-план - это комплексный, стратегический, итоговый документ, в котором обосновывается и оценивается инновационный проект в различных аспектах и содержатся данные всех направлений его анализа.
В нем раскрываются сильные и слабые стороны проекта, возможности получения ожидаемых доходов и жизнеобеспечения в условиях рыночной конкурентной среды, что является основой для получения финансовой поддержки и средств привлечения капитала для его осуществления.
Возможность обнаружить проблемы в результате исследования до того, как они возникли.
В настоящее время бизнес-план - это стандартный документ ознакомления с проектом и обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Состав документа, его структура и степень детализации зависят от целевой направленности, масштабов и стоимости проекта, т.е. - чем более значим проект, тем более подробным и исчерпывающим должен быть бизнес-план.
Наиболее распространенной формой его в настоящее время является документ, в котором отражены сведения о предприятии, которое будет реализовывать инновационный проект; продукции (товары, услуги, работы); рынках сбыта продукции; конкурентах; стратегии маркетинга и финансовой стратегии; рисках и их компенсации; производственном, организационном и финансовом (иногда юридическом) планах.
Большинство инновационных бизнес-планов принадлежат к группе инвестиционных проектов, имеющих существенные отличия от типовых как по содержанию, так и по методам и приемам оценки эффективности их применения.
Инвестиционные проекты предполагают использование заемных средств и поэтому определение коммерческой, финансовой и экономической эффективности является абсолютно необходимым как обоснование гарантий возврата финансовых средств в установленный срок.
Завершающим этапом в создании инновационного проекта является учет рисков и их особенностей. Риски инновационных проектов рассмотрим с двух позиций: по классификационным признакам; и по основным приёмам управления рисками инновационных проектов.
Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов - неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени.
Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные отрасли, предприятия, производства.
При построении классификации рисков инновационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков инновационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков инновационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу.
Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные.
К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных.
Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков инновационных проектов.
Для управления инновационными рисками целесообразно их систематизировать.
Риск невостребованности продукции - это вероятность потерь для предприятия изготовителя вследствие возможного отказа потребителя от его продукции. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесенного фирмой по данной причине вследствие падения спроса на ее продукцию.
Риск невостребованности продукции относится к категории смешанного и связан, как с неопределенностью внешней обстановки, так и с деятельностью самого предприятия, производящего и реализующего продукцию.
Возникновение риска не востребованности инновационной продукции обусловлено внутренними и внешними причинами.
Внутренние причины зависят от деятельности организаций. К ним относятся:
- недостаточная квалификация персонала;
- неправильная организация производственного процесса;
- неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами;
- неправильная организация сбыта готовой продукции;
- нечеткое управление предприятием.
Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности разработчиков инновационных проектов.
2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ООО «МАСТЕР» ЗА ПЕРИОД 2013 – 2015 г
2.1. Общая характеристика организации
ООО «Мастер» находится на рынке производства и продажи мебели более 10 лет.
В Обществе создается единоличный исполнительный орган управления – Генеральный директор. Генеральный директор в пределах своей компетенции осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, и является единоличным исполнительно-распорядительным органом Общества.
Структура управления ООО «Мастер» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Структура управления ООО «Мастер»
В настоящее время на предприятии работает более 2100 человек. Средняя заработная плата сотрудников ООО «Мастер» в 2015 году составила 12070 руб., что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года. На оказание благотворительной помощи, а также на развитие социальных проектов мебельная компания «Мастер» направила более 15 млн. рублей.
Объем продаж ООО «Мастер» сторонним организациям в 2015 году составил 133 214 тыс. руб., что на 6,4% выше показателя прошлого года. Чистая прибыль составила в 2015 г. 23 989 тыс. руб., рентабельность продаж – 32%.
ООО "«Мастер» специализируется на выпуске кухонной, корпусной и офисной мебели.
Вся мебель изготавливается исключительно из натуральной кожи категорий D, Е и выше, чехлы шьются на швейных машинах, оснащенных компьютерами. Все декоративные элементы каркасов изготавливаются из натурального цельного бука, поставляемого из Италии. При обработке дерева на оборудовании итальянских и голландских фирм используются лаки и красители итальянских и немецких производителей. Все мягкие элементы выполнены из высококачественного многослойного поролона.
В компании достигнут высокий уровень культуры производства. Мебель изготавливается на современных деревообрабатывающих станках производства Италии, Германии и Испании: фрезерно-копировальный центр, автоматический раскроенный центр, сверлильно-присадочный центр, вакуумный пресс, фрезерно-сверлильный центр и т.д.
В 2003 году компания освоила производство мебели на метало каркасе, для медицинских и образовательных учреждений.
В 2004 году введена в строй новая автоматизированная линия по производству фасадов для кухонь из МДФ различной конфигурации, облицованных декоративными ПВХ - пленками с широким спектром цветовой гаммы, а также начат выпуск офисных перегородок.
На фабрике организованно цеховое производство, объектом управления являются специализированные подразделения – производственные цеха основного и вспомогательного производства. Организация цехов произведена по двум принципам:
по технологическому и предметному. По технологическому признаку образованы обрабатывающие цеха, по предметному - сборочные цеха.
Вспомогательный цех - транспортный. На фабрике организованы следующие производства: обработка леса и материалов, сборка корпусной мебели, сборка кухонной мебели и сборка офисной мебели.
Управление текущей деятельностью фабрики осуществляет генеральный директор. Вопросами найма, увольнения, стимулирования, оценки и аттестации персонала занимается отдел кадров.
Юридический отдел занимается правовым обеспечением деятельности предприятия. Директор по общим вопросам отвечает за работу отделов снабжения, коммерческого отдела, хозяйственно-административные вопросы.
Финансовый директор контролирует работу всех подразделений в области финансов, занимается финансовым Планированием, бюджетированием, вопросами учетной и налоговой политики, взаимодействием с банками и другими контрагентами предприятия.
Директор по производству регулирует производственный процесс и увязывает его с производственным Планированием. Коммерческий отдел занимается вопросами реализации товаров, исследованием рынка, налаживании связей с потребителями. В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета в организации.
Производственная мощность и производственная программа организации
на фабрике установлено следующее оборудование: фрезерно-копировальный центр, автоматический раскроечный центр, сверлильно-присадочный центр, вакуумный пресс, фрезерно-сверлильный центр, швейные машины, сушильные камеры, кромкооблицовочные станки. Станки оснащены ЧПУ(Числовое программное управление), которое позволяет автоматизировать технические процессы.
Производственная мощность предприятия – 20 000 изделий в год, в 2015 г. была освоена на 94%.
Программа выпуска в 2015 г. составила 18700 шт.
Предприятие работает в 2 смены по 8 часов каждая.
Допустимый процент брака – 1%.
Простои оборудования составляют 3% от фонда работы оборудования.
В таблице 1 представлена динамика и структура доходов работников организации.
Таблица 1 – Доходы работников организации
| Наименование | Значение, тыс. руб. | Удельный вес, % | Темп прироста, % | |||||||
| 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | в 2014 г. по сравнению с 2013 г. | в 2015 г. по сравнению с 2014 г. | |||
| Заработная плата | 22 411 | 22 702 | 24 549 | 99,1 | 99,0 | 98,5 | 101,3 | 108,1 | ||
| Оклад | 17 929 | 18 616 | 19 639 | 80,0 | 82,0 | 80,0 | 103,8 | 105,5 | ||
| Премия | 4 482 | 4 086 | 4 910 | 20,0 | 18,0 | 20,0 | 91,2 | 120,2 | ||
| Материальная помощь | 202 | 225 | 368 | 0,9 | 1,0 | 1,5 | 111,4 | 163,8 | ||
| Итого | 22 613 | 22 927 | 24 917 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 101,4 | 108,7 | ||
Доходы работников организации складываются из оклада, премии и материальной помощи, выплачиваемой предприятием. Около 80% заработной платы составляет оклад. Оклад вырос в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 3,8%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 5,5%. Размеры премий были снижены в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 8,8%, в 2015 г. наблюдался рост на 20,2%.
В целом заработная плата выросла в 2014 г. на 1,3%, в 2015 г. на 8,1%. Заработная плата составляет 99% доходов работников, 0,9-1,5% - материальная помощь. Размеры материальной помощи увеличились за период: на 1,4% - в 2014 г. по сравнению с 2013 г., на 8,7% - в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
