ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ БОРТПРОВОДНИКОВ В АВИАКОМПАНИИ АВРОРА (1202464), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Что касается персонала, то в общем по численность работников , но в Южно-сахалинском снижается, это снижение в общем 4%.

Что касается , то, за последние 2 года их не изменилась, а бортпроводников снизилась на 10%.

От предприятия трудовыми и эффективности их зависят и качество выполнения .

Далее проанализируем показатели работы .

Значение безопасности полетов () в 2016 году составило 99,935% и входит в величин ÷ 100%), соответствующий значению УБП (рис.9- 12).

значения УБП по сравнению с годом с уменьшением общего инцидентов, а также , оцененных по степени их , как сложная (СС) и одновременным общего налета ВС авиакомпании. По ключевым эффективности (): заданный уровень полетов, установленный ПАО «» для АО «Авиакомпания «Аврора» на 2016 год значение .

Рисунок 9 – Распределение уровня безопасности

за период 2014-2016

За 2016 год уполномоченным по сбору и приему и конфиденциальных сообщений в поступило 150 добровольных, 14 сообщений и 24 об угрозе безопасности : все добровольные сообщения рассмотрены и проанализированы специалистами для и приема добровольных и сообщений, назначенными генерального директора ; по всем сообщениям были докладные записки структурных подразделений для принятия мер по недостатков и нарушений, в добровольных сообщениях; добровольные сообщения на еженедельных под руководством генерального ; добровольные сообщения и анализировались на совещаниях групп по р с опасностями (рисками); по рассмотрения добровольных , заявители информировались о мерах и профилактических мероприятиях; риски по добровольным были внесены в выявленных структурных подразделений ( единиц) авиакомпании с степени рисков и их на безопасность для дальнейшего анализа и планов мероприятий по рисков.

Рисунок 10 – инцидентов по их обусловивших

за 2016 год

11 – Распределение инцидентов по движения воздушного за 2016 год

12 – Качество оказанных за 2016 год – доля с разбивкой по группам , %

Далее, в 2, подробно рассмотрим и количество осложнений с .

Таблица 2 – Причины с пассажирами

Таблица , что проблемными зонами услугой , является непосредственно нахождения пассажиров на во время полетов. Так как во полетов с контактируют (обслуживают) , следовательно, можно , что такое поведение обусловлено у последних заинтересованности в качественной услуги. далее целесообразно систему на примере бортпроводников.

2.3. системы премирования в А «Аврора»

В авиакомпании «» разработано об оплате труда а АО Авиакомпания «Аврора» в действие с 28 декабря года № 01-03-01/402.

Согласно положению предусматривается и условия оплаты работников. Для труда работников повременно-премиальная система труда.

В компании следующие работникам [34, 21]:

-должностной (должностной оклад для рассчитывается как произведение , в часах за на стоимость одного );

- доплаты;

- вознаграждения за стаж работы в (2-3 -5%; 3-4 года – 7%; 4-5лет – 9%; 5-7 лет – 11%; 7-9 - 13%; 9-11 лет – 15%; 11-14лет 14-17 лет – 18%; 17-20 лет – 19%; 20 лет – 20%);

- компенсационного характера, в т.ч. коэффициент и процентные к должностному окладу за в районах Севера, приравненных к ним , южных районах Востока (в Южно-Сахалинске – 60%; надбавка за работы в этих – по 10% за каждый год, но не 50% для Южно-Сахалинска);

- персонала (вознаграждение за товаров на борту ВС – 4% от суммы товаров в отчетном ), а также согласно в Авиакомпании о премировании.

В настоящее идет рассмотрение системы премирования АО «Авиакомпания «»» по KPI. Переменная часть или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и побуждать их к достижению результатов. премирования по KPI основывается на оценки персонала по показателям эффективности. внедряя систему в практику, использовать простые и методики, устанавливающие между KPI сотрудника и величиной части его зарплаты.

персонала по KPI. Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для должности в разрабатываются две модели () текущих результатов и . В первой перечисляются все , по которым эффективность сотрудника: и качественные, индивидуальные и . Во второй – компетенции, на данной позиции: корпоративные ( для всего персонала ), управленческие и экспертные (). Из двух моделей выбираются любых ключевых для оценки результатов и работника в месяце (квартале или отчетном периоде, что от уровня должности) и в таблицу результативности. При этом приравниваются к качественным деятельности сотрудника. из выбранных непосредственный руководитель , ориентируясь на собственные , присваивает вес от 0 до 1.

Цели данной премирования:

1) Увеличение финансово-хозяйственной деятельности .

2) Повышения ответственности за производственной, и финансовой деятельности.

3) заинтересованности сотрудников в и результате своей деятельности.

выплаты работникам из:

1) Премирование за выполнение KPI

2) из фонда директора формируемое с выполнения KPI

3) Единовременное по решению генерального

Рисунок 13 – Расчет премии за выполнение KPI

+

Преимущества: - Повышение мотивации сотрудника.

- Четкое понимание целей и задач сотрудниками.

- Поощрительная (мотивирующая) направленность.

- Понимание важности работы в команде с целью объединения сотрудников для достижения производственных целей.

я за Рисунок 14 – Расчет премии с учетом KPI из фонда дирекции и по решению генерального директора

Недостатки: - Повышение трудоемкости обслуживания системы мотивации.

Выделив преимущества и недостатки системы мотивации по KPI в сравнении с действующей системой премирования предлагаем уточнить некоторые моменты, а именно критерии, согласно которым бортпроводники смогут заработать тот или иной процент премии.

Поэтому далее в работе будет предложены дополнения к разрабатываемой системе премирования и сравнение нового и существующего варианта начисления заработной платы.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ТРУДА БОРТПРОВОДНИКОВ

Рассмотрев действующую систему премирования в Авиакомпании «Аврора», следует отметить, что премирование сотрудников всей организации, зависит от выполнения основной производственно-хозяйственной деятельности. В оплате труда бортпроводников оклад для них рассчитывается в зависимости от налета часов за месяц с учетом стоимости часа полета. Несмотря на то, что налет часов в целом по Авиакомпании растет, средний налет часов бортпроводников снижается, по причине замены крупногабаритных ВС (норма обслуживания – 5 бортпроводников) на среднегабаритные (норма обслуживания - 1 бортпроводник) и мелкогабаритные (бортпроводники отсутствуют). Поэтому для увеличения основной части заработной платы мы рекомендуем ввести гарантированный налет часов (по опыту сторонних Авиакомпаний) – 40 часов в месяц.

В части начисления премии - работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в Авиакомпании, что свидетельствуют качественные показатели предоставления услуг. Бортпроводники не простимулированы руководителем, у них отсутствует мотивация для того, чтобы выполнять ту или иную работу, так как премирование производится одинаково, как для активного бортпроводника, так и для бортпроводника, который не выполняет свои обязанности. В связи этим, на наш взгляд, организация несет дополнительные затраты (отработка жалоб, разбор инцидентов, и как следствие потер клиента).

Так же проанализировав разрабатываемую систему премирования с учетом KPI, следует отметить что данная система требует уточнений, в части четких критериев начисления премии в соотношении с возможным процентом премии.

Таблица 3 – Показатели премирования с учетом KPI (балльный метод)

Далее для сравнения приведем расчет заработной платы бортпроводника по действующей (старой) и предлагаемой (новой) системе премирования (таблица4).

Характеристики

Список файлов ВКР