Магистерская диссертация Яковлева К.В. (1196069), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

- коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

- подчиненные оцениваемого.

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

- самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

- комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

- утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

- постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

- проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В Германии действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.

При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. Для определения степени соответствия претендента на долж­ность мастера, например, затрачивается 3-6 часов, для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя выс­шего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претенден­та в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.

Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцени­ваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагает­ся выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится разверну­тое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, свя­занные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия пре­тендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, произ­водство товаров, капитальные вложения, кредиты и др. Четвертая деловая игра предлагает претендентам подгото­вить несколько писем разного содержания, например отказ, отме­на ранее принятого решения, неприятная информация и т. д. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 час, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.

Вторая процедура включает решение психологических тес­тов по выявлению у претендентов общих и вербальных способнос­тей, а также умения оценивать других лиц.

Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемо­го его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.

Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.

Таким образом можно сделать вывод, что согласно мнения западных менеджеров, на большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности специалистов меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды.

Особенности зарубежной системы обучения, имеющих значение для оценки результативности труда, отмечаются следующие:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

- государственные требования, ограничения и законы.

- личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

- действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

1.2 Отечественный опыт системы обучения, развития и оценки персонала

В современных условиях основной составляющей управления персоналом является создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и саморазвития работников. Возрастание роли научного знания в обществе, развитие наукоемких, интеллектуальных технологий требует гибкого и адаптивного использования человеческих ресурсов предприятия, повышение творческой и организационной активности работников, формирования гуманизированной организационной культуры. Несмотря на это, особое значение в современном производстве приобретают проблемы модернизации классических систем менеджмента персонала и внедрение новых моделей управления, ориентированных на непрерывное развитие интеллектуального, культурного и творческого потенциала работников предприятий и организаций. Эффективное управление развитием персонала выступает основным фактором будущего успеха любого предприятия [3]. Главный потенциал развития любого предприятия заключается в кадрах. Именно сотрудники выполняют работу, предлагают новые идеи для совершенствования деятельности и процессов организации, позволяют предприятию существовать и быть конкурентоспособным. Оценка персонала, являясь одной из важнейших функций управления персоналом, представляет собой ряд формализованных процедур, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период, причем, вне сравнения их между собой, а с целью сопоставления с требованиями стандартов их работы [6].

Л.Г. Почебyт и В. А. Чикер выделяют ряд управленческих задач, в решении которых необходима оценка персонала:

1 Подбор и расстановка кадров, формирование кадрового резерва. В большинстве случаев руководители стремятся подобрать кандидатуры на освобождающиеся места среди сотрудников своей организации, что существенно экономит средства компании.

2 Подготовка руководителей, повышение профессиональной компетентности и уровня управленческой культуры. Также оценивается объективный уровень общих и специальных способностей, знаний, навыков.

3 Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала, оптимизации его численности.

4 Сокращение персонала. Приведение численности персонала новыми технологиями, изменениями на рынке [5].

Основными целями оценки персонала на предприятии являются:

– справедливое распределение денежных и других вознаграждений;

– последовательное составление планов управления персонала для планирования работы на уровне отделов и на уровне организации в целом;

– определение потребностей персонала в обучении посредством выявления недостатков в выполнении работы, которые могут быть устранены с помощью соответствующего обучения или повышения квалификации;

Характеристики

Список файлов ВКР