- ответы (1-45) (1185722), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Формы микрополитических взаимоотношений между руководителями и подчиненными Минтцберг классифицирует с помощью 13 игр:

Игры сопротивления:

1)«мятеж» (протест или восстание против формального авторитета)

2) «противодействие мятежу» (использование легитимной власти)

Игры, констатирующие власть:

3)«спонсорство» (подчиненный предлагает рук-лю свою лояльность с целью приблизиться к рук-лю)

4) «образование альянса» заключение договоренности о сотрудничестве между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния.

5)«расширение сферы влияния» распространение власти рук-ля на ранее автономные области поведения сотрудников

6)«бюджетирование» соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния

7)«экспертство» знания и компетентность рук-ля всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости.

8) «важничание» использование формальной власти для командования во всех вопросах

Игры борьбы:

9)»линя против штаба» («линейное рук-во против штабного рук-ва), когда формальная линейная власть используется против власти экспертов.

10) «соперничающие лагери» выигрыш одной стороны означает проигрыш с другой стороны

Игры ради изменений:

11) «стратегические кандидаты» приведение к власти людей, содействующим стратегическим изменениям и перестройки организации

12) «возможность взлететь» передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения.

13) «младотурки» сложная игра с высокой ангажированностью ради смены рук-ля.

Для эффективности своей деятельности рук-ль должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.

Руководство персоналом как микрополитика предлагает использование разнообразной тактики влияния на сотрудников. Г.Юкл и Й. Траси выделяют 9 разновидностей тактики влияния:

26. Причины микрополитики и ее последствия для организации. Способы ограничения микрополитики

Объективные причины микрополитики:

1. дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и групповых интересов;

2. реальная, наиболее мягкая по сравнению с конструктивным поведением, возможность удовлетворить личные интересы через политические действия;

3. организационно-нерегламентированное пространство действий;

4. слабость контроля;

5. недоверие к руководству организации (как следствие – стремление самому позаботиться о себе);

6. тяжелые условия труда, несправедливость организационного порядка;

7. несовершенство организации, противоречивость или оторванность от реальности ее норм и правил, побуждающие сотрудников нарушать эти нормы;

8. субъективные причины, связанные с личными ориентациями работника.

Последствия мирополитики:

С точки зрения личности, ее текущих интересов, микрополитика приносит пользу. Она расширяет кругозор человека, увеличивает его навыки и знания, развивает способность к критическому анализу. Однако с точки зрения нравственности, микрополитика наносит вред, поощряя людей.

С организационной точки зрения

• плюсы микрополитики:

- позволяет решать организационные задачи в условиях устаревших правил и норм;

- показывает, что необходимы реформы.

• минусы микрополитики:

- бесплодная растрата времени и ресурсов;

- развращает работников, создает негативный социально-психологический климат, порождает текучесть кадров;

- ведет к снижению эффективности деятельности.

Для общества микрополитика – вентиль, через который выходит пар (она приносит успокоение, умиротворение гражданам).

Микрополитикой можно управлять. Такое управление включает:

- обеспечение максимальной возможности совпадения личных и организационных интересов; выявление и удовлетворение потребностей сотрудников;

- морализация или этизация организационного поведения в соответствии с этическими кодексами, организационно-этическими предписаниями;

- установление эффективного контроля за сотрудниками;

- социализация сотрудников (освоение сотрудниками организационных ценностей, образцов поведения);

- внедрения дискурсивной системы принятия решений;

- гуманизация организационных отношений, превращение деловой организации в сотрудничество;

- информирование сотрудников о тех вопросах, которые их касаются, гласность;

- формирование организационной культуры доверия, исключающий обман и подозрение.альная, наиболее мягкая по сравнени. и групповых интересов;

ию решать судьбу подчиненных)

транстве.ределением ресурсов;

аму ор

27. Роли и функции рук-ля. Биологические (возраст, здоровье) и социально-экономические (происхождение, статус) параметры эффективного руководства.

Роли руководителя:

1)роль лидера(неформального, обладающего высоким авторитетом и способностью влиять на других)

2)роль администратора(контроль положения дел, организация и координация действий подчиненных, обеспечение порядка)

3)роль планировщика(определение управленческих альтернатив и выбор лучшей, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности компании)

4)роль предпринимателя(находить новые нестандартные решения

2 основные функции руководителя:

1)достижение групповой цели

• постановка целей и определение ролей членов команд

• выявление проблем, возникающих при выполнении заданий

• координация действий группы

• планирование и организационная подготовка групповых собраний

• формирование нормальных групповых коммуникаций

• помощь сотрудникам

• регулярное подведение итогов

• развитие внешних связей

• приобретение всех необходимых ресурсов

2)сплочение группы и забота о ее сохранении

• обнаружение и устранение напряженности

• разрешение конфликтов

• развитие здорового коллективизма

• поддержка групповых собраний

• мотивация сотрудников

• инициирование конструктивной критики

Биолог. и соц.-экономические качества относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству (пол, возраст, в определенной степени здоровье). Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на 2 части, является пол.

2 группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

1)социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные. Большинство женщин ориентируется на сравнительно скромные общественный статус и карьеру, считая приоритетными ценности семьи и личной жизни. Женщинам-руководителям часто приходится прикладывать большие усилия, чтобы сломать сложившиеся стереотипы.

2)биологические и психологические факторы, проявляются в большей зависимости ее настроения и психического состояния от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитания детей, в меньшей эмоц. уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и в восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность рук-ва. Гл. достоинством молодых руководителей является энергичность высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, знаниях, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

В практике менеджмента общепринятым считается мнение, что уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие посты требуют и более зрелого, до разумных пределов, возраста. В некоторых структурах (армия, гос. бюрократия) занятие определенной должности четко увязано с достижением определенного возраста. В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко, хотя также наблюдается закономерность занятия более высоких должностей людьми весьма зрелого возраста (при существовании практически повсеместного жесткого определения верхней возрастной границы, особенно если речь идет о высших руководящих должностях).

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п. Руководители всех уровней должны заботиться о своем здоровье.

Статус человека в обществе, полученное образование – также относятся к преимущественно объективным факторам эффективного руководства. Исследования однозначно подтверждают наличие корреляции между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров организаций. Это, во многом, связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы их богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и личностными характеристиками руководства, т.к. его получение зависит как от социально-экономического положения человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

28. Гендерные различия руководителей. Интеллектуальные, эмоционально-волевые и коммуникативные качества рук-ля.

В последние десятилетия появились многочисленные исследования гендерных различий руководства, т.е. т.н. «мужского» и «женского» стилей руководства. На основе результатов этих исследований можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

Социокультурные факторы. К их числу относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы, традиции, влияющие на формирование ценностных ориентаций и экспектаций женщин. Роль этих факторов проявляется в том, в соответствии с ожиданиями большей части общества, слабо готового воспринимать в роли лидера женщину, подавляющее большинство женщин ориентируется на сравнительно скромные общественный статус и карьеру, считая приоритетными ценности семьи и личной жизни. Женщинам-руководителям часто приходится прикладывать большие усилия, чтобы сломать сложившиеся стереотипы.

Биологические факторы. Они проявляются в большей зависимости настроения и психического состояния женщин от физиологических циклов, в меньшей эмоциональной уравновешенности, и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников через призму личных симпатий и антипатий. Большинством исследователей рассматривают повышенную эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, может быть преодолен путем настойчивой работы над собой.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)