- ответы (1-45) (1185722), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

9.1 – высокая производительность труда, нет заботы.

9.9–высокие достижения, высокая удовлетворенность. Применить на практике очень трудно 9.9, так как реально не хватает образовательного уровня, как руководителей, так и сотрудников, развития, сознательности и компетентности. Вывод: многомерные стили имеют научно-теоретический характер, на практике они практически не используются.

32. Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.

Коучинг – это систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выбирать оптимальные образцы своего поведения.

Коучинг предполагает: 1) согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода. 2) индивидуальный подход, знание личных и деловых качеств. 3) систематическое наблюдение за поведением на рабочем месте с целью выяснения трудового потенциала, особенностей и возможностей работника. 4) обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск решений. 5) укрепление веры сотрудника в собственные силы и т. п… Коучинг позволяет: сформировать способность к самоанализу, решать трудные задачи, выработать высокие стандарты деятельности и т.п.

33. Ситуационная модель руководства Фидлера.

Управленческая решетка Блека-Моутона оперировала двумя критериями и концентрировала внимание только на поведение руководителя. Фидлер пошел дальше, он сосредоточил внимание на ситуации и выделил три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между Р и П, 2) Четкая структура задачи, 3) Должностные полномочия.

Суть: Фидлер предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, ситуацией, личными качествами руководителя. Что приведет к высокой производительности производства и удовлетворенности.

Есть два стиля руководства (по решетке Блейка-Моутона). 1 – мотивированы на человеческие отношения , 2 – мотивированные выполнением задачи. Отношения между Р и П могут быть «хорошими» или «плохими». Задача может быть «структурирована» или «не структурирована». Должностные полномочия могут быть «сильными» или «слабыми». Различные сочетания этих параметров могут дать восемь потенциальных стилей руководства – смотря какое сочетание из трех параметров присутствует в данный момент. (см. рисунок Мескон, основы менеджмента, стр 509).

Вывод: одного оптимального стиля руководства не существует. А данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что СМ имеет практическое значение для подбора, найма и расстановке руководителей.

36. Понятие техники руководства. Рамочное управление и посредством делегирования, по целям и результатам.

Техника руководства - комплекс норм, правил, образцов руководства, обязательных для каждого сотрудника организации и руководителей.

Классические виды техник: Рамочное, делегирование, по целям, по результатам.

Рамочное управление – сотрудник самостоятельно принимает решение в пределах заранее установленных границ. Главная цель РУ – освобождение начальника от рутинных задач, а следовательно - распределению компетенций. Применима в больших организациях.

Дост-ва: 1) освобождение от рутины, 2) самостоятельность сотрудника, 3)повышение уровня организованности на предприятии.

Недостатки: 1) демотивация сотрудника – т.к. РУ фиксирует лишь негативные отклонения в деятельности сотрудника (только в этом случае руководитель вмешивается в процесс). 2) демотивация сотрудника , связанная с ограничением полномочий решением только лишь рутинных задач.

Управление посредствам делегирования – по принципу разграничения компетенций и обязанностей (ответственности). Сотрудник самостоятельно принимает решения и осуществляет их. Достоинства: разгрузка руководителя, принимаются быстрые решения, инициатива развивается и т.п. Недостаток: руководитель делегирует не интересные задачи, сопротивление руководителей, опасающихся, что делегирование ослабит их авторитет, ослабление вертикальной и горизонтальной интеграции и т.п. Этот управление является компонентом Управление по целям.

Управление по целям - руководство персоналом осуществляется на основе целей. Более приспособлено к изменениям окружающей среды. Способы определения целей: 1 Цели определяет руководитель, 2) Р выдвигает цели, а П могут занять по отношению к ним определенную позицию, 3) П намечают цели, которые затем при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются, 4) Р и П, независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их. УЦ строится на основе трех элементов: 1)система целей – общие и частные цели, 2) Структура организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности, 3) Система контроля, с помощью которой установленные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выявляются и анализируются отклонения. Достоинства: разгрузка Р, идентификация сотрудников с целями организации, справедливое вознаграждение сотрудников. Недостаток: П могут считать себя чрезмерно перегруженными, П могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений и т.п.

Управление по результатам – цель есть идеальный результат! Оно включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатом. Процесс определения результатов начинается с анализа возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих целей организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени, индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и т.п.

37. Системное управление. Понятие модели руководства. Гарцбурская модель.

СУ – это наиболее сложный вид техники руководства, управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Все производственные процессы управляются как автономные саморегулирующие системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратной связи.

СУ включает в себя УЦ и УД. Предпосылка осуществления СУ – наличие информационной системы на основе компьютерной технологии.

Достоинства: 1) сильная разгрузка Р, 2) быстрое принятие решений и т.п. Недостатки: 1)велики требования к Р и П, 2) Р может игнорировать эту технику, ревнуя ее к своей власти, которой он «может лишиться», 3) опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества, 4) высокая степень опасности сбоев системы.

Модель руководства – системное единство целей, техники и средств руководства. Однако на практике такая модель не распространена.

Гарцбурская модель управления - это способ для превращения простых исполнителей приказов в активных мыслящих и предприимчивых субъектов.
Эта модель сочетает некоторые элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям.
Принципы ГМ:1) производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются; 2) производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками; 3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения; 4) часть ответственности делегируется в подразделения, занимающиеся данной проблемой; 5) распределение задач идёт снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне; 6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.
ГМ – это ещё одной попыткой создания идеальной системы управления. Последний, шестой пункт (как единственный, в котором было понятно, что и как нужно сделать), перевесил все остальные. И эта система управления превратилась в ещё один бюрократический клон. В своей книге «Führungsbrevier der Wirtschaft» Хён указывает уже 3150 организационных правил, регламентирующих деятельность.

38. Средства руководства, их назначение и применение. Условия эффективности критики.

СР – это поощрение и наказание, информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, конференция, переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание и др.

Информирование – передача целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к рабочему месту и воздействующих на его поведение. Информирование чаще всего происходит в виде индивидуальной беседы - с глазу на глаз Р и П.

Обсуждение – это коммуникация двух или больших сотрудников (заслушать, проанализировать, обменяться, мнение, принять решение).

Правила подготовки и проведения беседы и обсуждения: выбрать место, только в рабочее время, регламент, заранее предупредить сотрудника, построить план речи, двусторонний формат, простой язык, деловой характер разговора и т.д.

Виды бесед и обсуждений: товарищеская, служебная, аттестационное собеседование.

Конференция – деловая встреча, на которой происходит обмен информацией. В больших организациях.

Переговоры – попытка многих участников достичь заранее определенных целей (как общих так и конфликтных).

Жалоба – это способ вмешиваться в процесс руководства. Это обратная связь, необходимая для улучшения морального климата и порядка в организации. Это не личные нападки сотрудника, а способ выражения своего мнения и воли при оскорблении, вмешательстве в его компетенцию, при несправедливости и т.п.

Признание – это форма выражения одобрения. Помогает преодолению отчуждения между Р и П. Особенно чувствительны к выражению признания работники монотонного труда.

Похвала – в случае высоких трудовых достижений. Только о проделанной работе, а не к личности человека. Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом.

Критика и порицание – для устранения недостатков (низкие трудовые показатели, нарушение порядка и т.п.). Критика должна быть конструктивной и конкретной (к реальным результатам, к конкретным недостаткам). Условия эффективности критики: имеете ли вы право на это, всегда тет-а-тет, спокойно, выслушайте подчиненного, критикуйте только действия, а не личность, помогите найти решение проблемы, заканчивать надо на оптимистической ноте.

Порицание – всегда не к делу, а к людям. Касается отношения сотрудника к труду и обязанностям. Несмотря на то, что порицание дает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства П.

39. Понятие и механизм мотивации,…

МОТИВАЦИЯ – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Способы мотивации:

- нормативная – побуждение посредством убеждения, внушения, информирования,…

- принудительная – основанная на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей

- стимулирование – воздействие НЕ непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов

Первые 2 способа являются прямыми (непосредственное воздействие на человека), третий – косвенный.

МОТИВ – преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение потребностей.

Актуализация мотива – превращение его в главный импульс, детерминирующий поведение.

МОТИВ характеризует волевую сторону человека, неразрывно связан с волей. Мотив порождается определенной потребностью.

МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ включает потребности, ожидания, стимулы, установки, оценки,…(схема стр.178)

ПОТРЕБНОСТЬ выражает нужду, необходимость определенных благ.

ПРИТЯЗАНИЯ – привычный уровень удовлетворения потребностей. На базе одной и той же потребности могут формироваться разные притязания и ожидания.

ОЖИДАНИЯ конкретизируют притязания применительно к определенной ситуации и определенному поведению.

СТИМУЛ – те или иные блага, способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий (поведении). Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.

Мотив характеризует стремление получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может не перерасти в мотив, если, например, от человека требуют невозможного или неприемлемого.

40. Концепции мотивации МакГрегора и Оучи. Теория человеческих отношений.

По классификации Шольца, все теории мотивации делятся на три группы:

• Теории, в основе которых лежит картина работника – человека

• Внутриличностные теории

• Процессуальные теории

ТЕОРИЯ X-Y МАКГРЕГОРА

Включает две противоположные теории-Х и У.

ТЕОРИЯ Х (во многом отражает основные взгляды Тейлора):

• Средний человек ленив и стремится избегать работы

• Работники боятся ответственности и хотят, чтоб ими руководили

• Для достижения целей надо мотивировать работников санкциями, не забывая при этом и про поощрения

• Главные методы управления – строгое руководство и контроль

• В поведении работников превалирует стремление к безопасности

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

ТЕОРИЯ У (строится на противоположных принципах):

• Нежелание работать – не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда

• При успешном прошлом работники стремятся брать на себя ответственность

• Лучшие средства – вознаграждение и личностное развитие

• Сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль

• Трудовой потенциал работников выше чем принято считать

Вывод: необходимо предоставлять работникам больше свободы, самостоятельности, творческих возможностей.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)