Зайцева (1184109), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Повышение квалификации и обучение сотрудников.3. Управление карьерами сотрудников.4. Формирование и работа с перспективным резервом.Особенность этих инструментов состоит в том, что они направлены на наращиваниечеловеческого капитала (в рамках интеллектуального капитала существует ещеорганизационный и социальный капиталы). Другими словами, эти инструментыперсонифицированы и применяются для работы с конкретными сотрудниками.Особняком стоят подходы по управлению знаниями и управлению по компетенциям.Эти подходы не персонифицированы.
Это означает, что их применение направлено не на учети максимальное использование индивидуальных возможностей работников, а на работу с«отчужденными» от живого носителя (человека) знаниями. В этом случае знаниярассматриваются либо как нематериальный финансовый актив (например, патент, которыйорганизация может продать), либо как обезличенные компетенции (то есть апробированныезнания, носителями которых может выступать не один, а несколько человек).Заключительный уровень – уровень практического применения является естественнымпродолжением решений, принятых на уровне управления организацией и методик,внедренных на уровне управления группами и их взаимодействием.
На уровне управленияисполнителями мы воплощаем идеологию и подходы, принятые для всей организации.Идеальным завершением наших усилий в этом блоке может стать созданиесамообучающейся организации9, когда управленческие усилия заканчиваются на уровнеуправления группами и их взаимодействием «вплетением» процедур по развитию в тканьтруда работников. Дальнейшее воплощение этих процедур происходит само собой в качественеотъемлемой части производственного процесса.Следующим блоком по управлению человеческими ресурсами является блокуправления показателями труда.
Ранее мы уже писали о том, что результативность труданеобходимо рассматривать как функцию многих переменных, не все из которых зависят отработника. Поэтому, когда мы пишем об «управлении» показателями труда, речь идет нетолько о деятельности по влиянию на работу и поведение сотрудника, но и об управлении егорабочим местом, а также общими условиями труда, производственной средой организации.На примере управления показателями труда очень четко видна системность всехмероприятий по управлению человеческими ресурсами, их глубокая взаимозависимость.Действительно, если были допущены ошибки на этапе проектирования организации, групп ирабочих мест, то снижается объективно достижимый уровень эффективности. Ошибки наэтапе привлечения и расстановки персонала снижают субъективно возможнуюэффективность данного конкретного исполнителя.
Отсутствие внимания к наращиваниюзнаний, навыков и умений приводит к моральному износу человеческого ресурса иобеднению внутриорганизационной профессиональной среды, что неизбежно оборачиваетсяснижением общей результативности труда.Поэтому в рамках управления показателями труда (как, впрочем, и во всех другихблоках) неизбежно применение всего спектра инструментов управления человеческимиресурсами организации.
Если же сконцентрироваться на особых управленческих задачах,которые решаются только в этом блоке, а именно – на повышении отдачи от процесса трудаработника, то наибольшее значение приобретает выбор показателей результативности. Здесь9Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004.© ФГУ 200519Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.мы также видим взаимосвязь между всеми блоками по управлению человеческимиресурсами, так как все они «произрастают» из единого центра – управленческой философии,которая сложилась в организации. Если внутри организации господствует управление поцелям (management by objectives), то показателем результативности станет степеньвыполнения принятых обязательств. Если в нашей организации применяется системасбалансированных показателей, то сначала ее внутреннее строение переделывается всоответствии с 4 ключевыми процессами (векторами), а затем разрабатываются ключевыепоказатели эффективности (KPI), привязанные к этим векторам.
Параллельно внедряютсяметодики по контролю за производственным поведением работников (например, оценка в 360градусов). Мы могли бы еще долго перечислять все существующие методики по управлениюорганизацией и напрямую связанные с ними особые наборы показателей эффективности ирезультативности труда. Однако здесь мы ограничимся лишь главным соображением:выбранный показатель результативности подчиняет себе процесс труда и разворачиваетего в определенную сторону (погоня за качеством, компетенциями, валом, выполнениемобязательств и т.п.). С одной стороны, это означает, что все методы управления показателямитруда ограничены. Действительно, в любом подходе найдутся неучтенные аспекты процессаи результата труда.С другой, устанавливает слишком высокую цену ошибки при неправильном выборепоказателя. В случае ошибки деятельность подчиненных будет тормозить развитиеорганизации, или даже наносить ей вред.
Например, это произойдет в том случае, еслипоказателем эффективности труда сотрудников отдела по работе с корпоративнымиклиентами банка будет выбрано количество заключенных договоров. Стремление«назаключать» побольше договоров неминуемо скажется на качестве этих договоров илиможет вступить в противоречие с физическими возможностями банка по их исполнению.Особую роль правильному выбору показателей эффективности труда придает и тотфакт, что выявленные результаты ложатся в основу оплаты труда работников. Такимобразом, мы плавно перешли в блок управления вознаграждением.Сегодня, наверное, уже всем очевидно, что вознаграждение делится на материальное инематериальное.
В данной статье мы не будем углубляться в вопрос строения ифункционирования подсистемы управления вознаграждением. Укажем лишь, чтофиксированная часть материального вознаграждения выполняет функцию «базиса» (говоряязыком К. Маркса) или «гигиенических факторов» (по Ф. Герцбергу). Это означает, чтофиксированнаячастьматериальноговознагражденияопределяетфундаментвзаимоотношений между работодателем и работником.Переменная часть материального стимулирования и все элементы нематериальногостимулирования – это «надстройка» или «мотивирующие факторы».
Другими словами, послеглобальной «настройки» работника на необходимую организации волну с помощьюправильного определения фиксированной части материального вознаграждения, черезпеременную часть и нематериальное вознаграждение работодатель осуществляет «доводку»или «тюнинг» поведения сотрудников.Следует также упомянут, что разные инструменты вознаграждения решают различныезадачи по управлению работниками. Например, с помощью косвенной оплаты труда мыудерживаем сотрудников внутри организации и стимулируем их к карьерному росту.
Прямаяденежная оплата призвана, в первую очередь, решать задачи повышения результативности икачества труда.© ФГУ 200520Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.Заключительным блоком кадрового круга становится управление трудовымиотношениями.
Появление этого блока в рамках системы управления человеческимиресурсами лишний раз свидетельствует о том особом качестве, которое приобретает человек,вступая в отношения по купле продаже способности к труду. Превращение обычногочеловека в экономический ресурс порождает такие явления, как профсоюзы,профессиональные ассоциации и другие объединения работников как внутри, так и внеорганизации. Это диктует необходимость выстраивания связей с органами«представительства» интересов работников (уровень управления организацией), а такжеотслеживание формальной стороны отношений между работниками и работодателем(уровень управления группами и их взаимодействием).На уровне управления исполнителями новой прикладной областью в этом блоке сталопоявление понятия «психологический контракт» и деятельности по управлению позитивнымпсихологическим контрактом.В центре системы управления человеческими ресурсами находится блок управленияорганизационным поведением.
Такая конфигурация модели УЧР четко проявляетуправленческую природу всех инструментов по управлению человеческими ресурсами. Их«нанизанность» на стержень организационного поведения свидетельствует о том, чтоконечной целью применения всех инструментов является влияние на поведение работниковна рабочем месте. Еще раз подчеркну, что организационное поведение нельзя сводить толькок вопросу мотивации, ибо очень часто работник вынужден хорошо работать вопреки своимэгоистичным желаниям и актуальным состояниям. А значит, правильнее говорить не омотивации (увлечении/ воодушевлении), а шире - о стимулировании труда (принуждении/побуждении/ увлечении).Для этих целей на уровне управления организацией оказывается влияние наформирование корпоративной культуры, а также такие важные коллективные явления,социально-психологический климат и приверженность организации.
Организация начинаетвлиять на сотрудников через принадлежность к коллективу.На уровне управления группами и их взаимодействием подключаются процессыформальных и неформальных отношений и коммуникаций. Еще начиная с исследований Ж.Морено по социометрии известно, что принадлежность к определенной группе оказываетогромное влияние на поведение человека. Борьба за лидерство внутри группы, формированиегрупповых норм, ценностей, стереотипов и других явлений внутри группы меняет поведениеее членов и заставляет учитывать «совместные» интересыИ, наконец, на уровне управления исполнителями наступает время непосредственногоприменения теорий мотивации, разработки и использования различных манипулятивныхметодик, начиная от написания лозунгов с учетом закономерностей НЛП и заканчиваяналаживанием ежедневной рутины общения в процессе выполнения профессиональнойдеятельности.Подводя итоги, следует отметить, что кардинальные изменения, которые происходили вмировой экономике, развитии средств производства, на рынке труда меняли взгляд наперсонал организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
