Зайцева (1184109), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Однакосистемный комплексный подход к анализу деятельности человека в организации диктуетнеобходимость понимания и учета неразрывной взаимосвязи этих трех уровней, ихвзаимообратное влияние. Человек в организации одновременно выступает от своего имени,от имени той группы, к которой принадлежит, и от имени организации в целом.Рис.2. Вертикаль управления© ФГУ 20054Вестник Московского университета.
Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.Поэтому построение модели управления человеческими ресурсами требует учета этой«трехликости» человека в организации. Полноценная система управления человеческимиресурсами возникает только тогда, когда мы воздействуем на сотрудников посредствомпредставленности на всех трех уровнях. Проиллюстрируем этот тезис с помощью блокаорганизационного поведения: примером управления через принадлежность к организации(первый уровень) может стать корпоративная культура.
Позитивное влияние на сотрудниковчерез принадлежность к группе (второй уровень) оказывает, например, феномен лидерстваили присутствие в организации «значимых других» (профессиональные авторитеты, друзья идаже объекты служебных романов). Учет исполнительского уровня (отдельно взятогосотрудника) начинается, прежде всего, с определения индивидуальной системыпредпочтений (мотивации).
При принятии управленческого решения анализ начинается отобщего к частному. Это и есть выстраивание вертикали управления (Рис. 3).Рис.3. Вертикаль управления в блоке «организационное поведение»Точка оптимального управления и вертикаль управления отражают факт неизбежногопересечения интересов всех трех уровней управления и раскрывает очень важнуюзакономерность: управленческое воздействие (решение) будет оптимальным по параметрамуправленческих усилий, затрат и достигнутого результата только тогда, когда оновыстраивается с учетом баланса интересов. При этом очевидно, что у каждого изуправленческих уровней есть свои сугубо эгоистические интересы. Как только возникаетситуация «перетягивания одеяла» в сторону интересов только в одну из сторон,провоцируется сопротивление со стороны «ущемленных» уровней, стремление вернутьравновесие и, в конечном итоге, приводит к неизбежным экономическим потерям, что© ФГУ 20055Вестник Московского университета.
Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.существенно снижает, а то и сводит на нет всю ожидаемую выгоду от одностороннепринятого решения.Например, организация в лице собственников и высшего руководства решила усилитьсвои позиции на рынке через повышения профессиональной компетентности сотрудников(интересы организации). Для этого объявляется внеочередная аттестация. Сотрудникамдается определенный период на подготовку, устранение пробелов в знаниях, навыках,умениях.
Проведенная аттестация заканчивается увольнением тех, кто продемонстрировалнедостаточный уровень компетентности и признания «соответствия должности» у тех, когооставили. Одновременно факты превышения требований по соответствию должностизамалчиваются, позитивного стимулирования (в первую очередь – материального, черезповышение квалификационного разряда) наиболее отличившихся сотрудников непроисходит. Чрезвычайно распространенная ситуация во многих российских компаниях.В приведенном примере со всей очевидностью видно нарушения баланса интересов.Сотрудники были вынуждены предпринять дополнительные усилия по овладению знаниямии навыками.
Подразделения перестраивают свою работу с учетом грядущей аттестации. Ноположительное следствие наступает лишь для организации: происходит наращиваниекомпетенций. Более того, отдельные исполнители и группы вместо поощрения получаютнеожиданное наказание: страх быть уволенным, повышение нагрузки для особоотличившихся берез пересмотра оплаты, конфликты в коллективе. Это неминуемо вызоветобратную реакцию со стороны «обойденных» уровней: увеличивается текучесть кадров,снижается общая результативность труда, падет уровень лояльности сотрудников, оскудеваеткомандный дух.
Крайним выражением данного противостояния может стать намеренноенанесение ущерба имуществу компании, коллективное сопротивление, забастовки илимассовое увольнение командами. Иными словами, сиюминутный выигрыш в видесэкономленных средств на дополнительное премирование или повышение оплаты,намеренное сдерживание похвалы (чтобы не зазнавались и не просили повышений) в болеедлительной перспективе могут обернуться для организации существенными затяжнымиэкономическими потерями.Наоборот, если бы баланс интересов был соблюден, то после подведения итоговаттестации компания должна была бы:1.
Отметить тех, кто показал высокие результаты (материальное и нематериальноепоощрение).2. Разработать мероприятия по ликвидации пробелов в компетенциях у другихсотрудников и выделить на них средства.3. Провести аудит внутренних процессов с тем, чтобы облегчить циркуляциюинформации и обмен компетенциями внутри компании.4. После тщательной проверки – уволить тех, кто показал свою полнуюпрофессиональную несостоятельность вкупе с низкой трудовой дисциплиной и халатнымотношением к своим обязанностям.Такое развитие событий гарантировало бы компании дополнительное получениевыгоды в длительной перспективе через повышение результативности труда, ростапреданности сотрудников организации, снижения текучести кадров и улучшения команднойработы. Наглядно этот тезис иллюстрирует «управленческий ключ» (рис.
4).© ФГУ 20056Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.Рис. 4. «Ключ» к эффективному управлению человеческими ресурсами организации.Идею неукоснительного соблюдения баланса интересов можно назвать девизомпрогрессивного управления человеческими ресурсами. Однако на практике столь очевиднаяна первый взгляд мысль внедряется с огромным трудом. Проблема состоит в том, чтоэффективность организации увязывают с параметрами прибыльности, то есть превышениядоходов над расходами в отдельную единицу времени. Но этот показатель не отражаетреального положения дел в организации, он свидетельствует лишь о некоторыхкраткосрочных тенденциях, вырванных из общего контекста поступательного развитияорганизации.Между тем, одной из особенностей человеческих ресурсов является их инертность. Этоозначает, что негативные и позитивные последствия в управлении людьми проявляютсяпостепенно, с некоторой задержкой, необходимой для того, чтобы привести систему вдвижение.
Поэтому видимая экономия в краткосрочном отрезке времени впоследствииоборачивается значительными потерями. Паразитическая установка любого из уровней поотношению к двум другим нарушает равновесие в системе, снижает ее эффективность иможет даже привести к полному развалу организации. Не случайно сейчас на рынкеконсалтинговых услуг появилась и чрезвычайно востребована услуга по индивидуальномуконсультированию руководителей высшего звена - коучинг. Большая часть усилийконсультантов направлена на изменение установок руководителей, в частности, преодолениеследующих наиболее распространенных устаревших представлений:1. Все сотрудники ленивы и безалаберны по своей природе, все мечтают о богатомбезделии.
Опровергает этот тезис - теория «XУZ» Мак Грегора.2. Платить надо как можно меньше, основная задача успешного руководителя – найтина рынке труда того, кто согласится сделать ту же работу за меньшие деньги. Спорит сэтой позицией теория эффективности высокой заработной платы.3. Незаменимых нет. Опровержение – теория человеческого капитала.Подводя первые итоги, получаем следующую картину: Система управлениячеловеческими ресурсами выстраивается, отталкиваясь от миссии организации с учетом трехуровней управления, сверху вниз согласно вертикали управления и точке оптимальногоуправления.Для того, чтобы получить возможность влиять на персонал через принадлежность корганизации, через принадлежность к группе и через систему индивидуальных ценностей,необходимо вооружиться инструментами, которые будут представлять каждый из этихуровней управления. Такими инструментами являются: для уровня организации - политики вобласти управления человеческими ресурсами, для уровня групп - процедуры, для уровняотдельно взятых исполнителей - технические задания.
(Рис.5).© ФГУ 20057Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.Рис. 5. Инструменты управления человеческими ресурсамиКаждый из набора инструментов выполняет свои задачи в рамках целостной системыуправления человеческими ресурсами. Политики закладывают общие принципы принятиерешений в той или иной области управления человеческими ресурсами. Например, политикав области найма устанавливает общие «фильтры» на вход в организацию новых сотрудниковсо стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по привлечению персонала, могутналагаться запреты на трудоустройство определенных претендентов (например, запрет наработу родственников внутри одной организации), устанавливаются приоритетные категориирабочей силы.
Самым знакомым еще советских времен примером политики являются«Правила внутреннего распорядка», регламентирующие дисциплинарные вопросы ворганизации.Процедуры указывают способы воплощению политик в жизнь, очерчиваютпоследовательность действий, которую необходимо соблюдать всем участникам процесса.Например, процедура аттестации описывает все стороны процесса по проведению аттестациив организации: определяются основания для принятия решения о проведении очереднойаттестации; устанавливаются правила по формированию аттестационной комиссии, составуее членов; вводится порядок по подбору заданий для квалификационного экзамена;формулируются критерии для оценки и создается оценочная шкала и т.д. По своей сутиподобный документ (процедура) является практическим руководством к действию длялюбого сотрудника организации, который оказался вовлеченным в этот процесс.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
