Зайцева (1184109), страница 5
Текст из файла (страница 5)
В западных компаниях в результатефункционирования единых моделей по управлению заработной платой (таких, например, какHAY system), большая часть рабочих мест стандартизирована и имеет предсказуемый наборобластей ответственности и функциональных обязанностей. Это делает функции на каждомрабочем месте очевидными как для работника, так и для нанимателя.В российской деловой практике единые стандарты по наполнению рабочих местотсутствуют, они могут существенно меняться от фирмы к фирме.
В этих условиях описаниерабочего места выполняет дополнительную ориентирующую и отчасти мотивирующуюфункцию, так как отвечает на главные вопросы: что включают в себя должностныеобязанности, каких результатов ждет компания от исполнителя на данном рабочем месте,какие ресурсы за ним закреплены для достижения поставленных задач, какая степеньсвободы в принятии решений делегирована.После того, как этап проектирования организации, создания подразделений ивыделения рабочих мест проработан, наступает время следующего этапа – обеспечениеорганизации необходимыми трудовыми ресурсами.Деятельность по обеспечению потребностей организации в трудовых ресурсах такжевыстраивается на трех уровнях управления. На уровне управления организацией основныезадачи сводятся как минимум к следующему:1. Разработка пакета политик по привлечению персонала.2.
Планирование потребности в персонале.3. Маркетинг организации как привлекательного работодателя.4. Маркетинг персонала.© ФГУ 200516Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.Политики в области найма с одной стороны, выстраивают систему фильтров на пути ворганизацию со стороны внешнего рынка труда, с другой – определяют ключевыеприоритеты для привлечения персонала с желаемым набором характеристик. Примеромфильтров может служить запрет на найм людей, имеющих судимость. Примеромприоритетов – создание списка учебных заведений, чьи выпускники должны приниматься наработу в первую очередь.Планирование потребности в персонале помогает организации заблаговременнообеспечивать организацию ресурсами с учетом возможного расширения ее деятельности иестественного оттока персонала.
Отсутствие планирования потребности в персонале ворганизации приводит к сдерживанию и торможению многих ее бизнес планов.Маркетинг организации как привлекательного работодателя включает в себя широкийкомплекс мер по повышению престижа трудоустройства в данной организации и созданиюпакета дополнительных преимуществ для работника (employee value proposition),вытекающих из факта занятости на данном рабочем месте.Маркетинг персонала предполагает применение всех классических маркетинговыхинструментов: исследование рынка труда, прогнозирование по его развитию, правильномупозиционированию собственных сотрудников по отношению к партнерам, клиентам,конкурентам.
Это очень ответственный участок работ в сфере управления человеческимиресурсами, так как позволяет учитывать экономическую природу человеческого ресурсапредприятия.На уровне управления группами и их взаимодействием в блоке обеспеченияорганизации персоналом, основная задача видится в грамотном распределенииответственности между руководителями и службой управления человеческими ресурсами и вразработке процедур по привлечению персонала в организацию. Делегирование полномочийпо найму персонала в службу управления человеческими ресурсами позволяет осуществлятьединую политику в вопросе комплектования штатов и предотвращать такие негативныеявления, как «пристраивание» друзей и родственников на работу, торговля возможностьютрудоустройства или фаворитизм.На уровне управления сотрудниками обеспечение потребности в персонале решаетсячерез привлечение сотрудников, наиболее соответствующих требованиям будущего рабочегоместа и общим требованиям организации.
Описание рабочего места, в котором указаныосновные требования, предъявляемые к исполнителю, позволяет составить портретидеального кандидата на должность. Составление портрета идеального кандидата – этоключевой момент в обеспечении дальнейшей эффективности найма персонала. Основнаяошибка при подборе состоит в том, что претендентов ищут не по требованиям рабочегоместа, а исходя из неких обобщенных представлений об «идеальном бухгалтере», инженере,торговом представителе и тому подобное.
Это приводит к тому, что новый сотрудник либопереквалифицирован для искомой должности, либо обладает лишними знаниями и умениямии не обладает нужными. Все это в конечном итоге оборачивается серьезными проблемами вмотивации сотрудника, существенными финансовыми потерями – неизбежнымидополнительными вложениями в его адаптацию и переквалификацию.Ранее мы уже обсуждали, что рабочие места в организации возникают не случайно.Они появляются исходя из следующих факторов: 1)системы распределения труда ворганизации, 2) наличие соответствующей рабочей силы на рынке труда и, 3) финансовыхвозможностей организации. Возможно влияние и других факторов как, например, принятиезаконодательных актов, предоставляющих льготы организациям, нанимающим на работу© ФГУ 200517Вестник Московского университета.
Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.инвалидов, что может привести к искусственной перекройке рабочих мест. Но эти влияниявыходят за рамки организаций и относятся уже к макроэкономическому регулированиюдеятельности предприятий.В любом случае, выигрывает та организация, которая находит оптимальный вариантдля преодоления вышеуказанных ограничений.
Поэтому найм «усредненных» специалистовфактически перечеркивает все успехи, достигнутые на этапе конструирования рабочих мест.Завершает блок обеспечения организации трудовыми ресурсами деятельностьустановление трудовых отношений со вновь нанятыми сотрудниками. Это подразумеваетвыбор формы занятости, определение графика работ, утверждение компенсационного пакета.Как и в случае с проектированием организации, которое является предтечейкомплектования штата, привлечение персонала готовит почву для следующего этапа –введения новых сотрудников в организацию. В предлагаемой нами системе этот виддеятельности открывает следующий блок управления человеческими ресурсами – блокразвития персонала.Политики в области управления развитием в организации, так же как и в предыдущихдвух блоках, во многом определяются философией компании, ее идеологией по отношению кперсоналу. Признание за персоналом статуса центрального экономического ресурса или дажекапитала компании предполагает неусыпное внимание вопросам активного наращиваниязнаний, навыков и умений внутри организации.
Наоборот, абсолютизация значимостиматериального фактора производственного процесса приводит к планированию ифинансированию деятельности по развитию персонала по остаточному принципу, или дажеее игнорированию.Наибольшее внимание постоянному развитию организации уделяется в двухсовременных управленческих подходах: «организация, основанная на знаниях» (knowledgebased organization)7 и в «сбалансированной системе показателей» (BSC)8. Эти два подходаорганически вытекают из идеи об интеллектуальном капитале компании и с разных сторонобъясняют тот факт, что в современном производстве (будь то производство товара, услугиили технологии) значимость основных средств производства постепенно падает, азначимость человеческого капитала возрастает. Многие экономисты говорят о том, чтовследствие развития научно-технического прогресса в обозримом будущем каждыйжелающий сможет завести себе мини заводик, построенный по принципу универсальногопроизводственного модуля.
В этом случае на фоне общедоступности заемных финансовыхсредств конкурентное преимущество организации будет формироваться либо за счет доступак полезным ископаемым, либо - за счет уникального интеллектуального капитала, которымобладает организация. Так как доступ к полезным ископаемым для подавляющегобольшинства компаний закрыт, главный путь к укреплению своих позиций на рынке вбудущем – наращивание интеллектуального капитала.
Именно эта задача и объявляетсяприоритетной в названных двух подходах, где вся система внутриорганизационногоуправления выстраивается вокруг развития и обучения.После того, как организация через политики устанавливает правила осуществлениядеятельности по развитию и обучению, начинается следующий этап – разработкасоответствующих управленческих процедур.
Наиболее распространенными практическимиинструментами развития и обучения сотрудников являются:7Лейф Эдвинссон. Корпоративная долгота: навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: Инфра-М, 2005.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.
М.:Олимп-бизнес, 2004.8© ФГУ 200518Вестник Московского университета. Серия 21.Управление (государство и общество)№2 – 2007 г.1. Введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников (некоторыеспециалисты рассматривают этот инструмент как заключительный этап найма).2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
