Формирование стратегии развития универсального коммерческого банка в России (1142787), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Как следует издоклада Совета по финансовой стабильности (FSB) Global Shadow Banking MonitoringReport, 2012, околобанковский сегмент финансовой системы достиг на начало 2012 г.67 трлн долл., или примерно половины активов официальной банковской системы. Всилу более жестких регулятивных требований банкам становится все сложнееконкурировать с такими организациями.Финансовые ограничения в качестве фактора формирования стратегииразвития универсального банка обусловлены как высокой капиталоемкостьюбанковской отрасли, так и спецификой данного вида банков, связанной снеобходимостью развития большого числа направлений бизнеса: инвестиционного,розничного и платежного, перекрестных продаж страховых и инвестиционныхпродуктов и т. п.
В ходе реализации современных технологических решенийуниверсальные банки превращаются в производителей банковских продуктов(разработка ипотечных программ, кредиты для мелкого бизнеса, терминальный бизнеси т. д.), а также в дистрибьюторов, специализирующихся в области продажнебанковских услуг. Толькокрупные, хорошо управляемые,технологическиоснащенные банки способны генерировать большое количество услуг.Факторнеобходимостисниженияиздержекпопроводимымоперациям является противодействующим развитию процесса диверсификации иуниверсализации. Банки заинтересованы в том, чтобы сконцентрировать своюдеятельность на наиболее эффективных продуктах или услугах, а менее эффективныйбизнес передать другим участникам рынка. Несмотря на то, что географическаяэкспансия не является признаком универсального банка, в условиях большогопространства России и незаконченности процесса формирования национальнойбанковской системы развитие территориальной сети позволяет банку в большейстепениуниверсализироватьсвоюдеятельностьзасчетгеографическогораспространения различных услуг.
Это, в свою очередь, может способствоватьповышению его конкурентоспособности, в том числе посредством снижения издержекна внедрение в новых точках продаж уже апробированных и отлаженных услуг.225)На основе исследования российского и зарубежного опыта обоснованытипы стратегических моделей универсального коммерческого банка с учетомвыборавидапроводимойдиверсификации:сродственнымивидамидеятельности (связанной) или с неродственными (несвязанной).Диверсификация деятельности как часть стратегии развития универсальногобанка вызвана необходимостью постоянного повышения степени универсализации какодного из факторов сохранения позиций банка на рынке.Диверсификация в родственные и неродственные отрасли, как основнойпризнакуниверсализации,требуетотбанкаособойответственностиприформировании стратегии, так как в данном случае риски потери управления иполучения убытков в других отраслях деятельности целиком ложатся на клиентов(при возмещении страховых сумм депозитов вкладчикам).В современных условиях наибольшую актуальность приобретает оказаниеполного комплекса универсальных финансовых услуг, к которым в соответствии склассификационным списком ВТО относятся: все страховые и связанные сострахованием услуги; банковские и финансовые услуги; прочие услуги 11.
Комбинацияклассической банковской деятельностии прочих финансовых услуг создаетнеоспоримые конкурентные преимущества для универсального банка. Однако,достижение универсализации требует от менеджмента серьезных организационных ифинансовых преобразований.В диссертационной работе предложено использовать модель формированиястратегиисвязанной вертикальной диверсификации в целях универсализациидеятельности банка.На первом этапе формирования стратегии проводится анализ конкурентнойсреды и конкурентной позиции банка, позволяющий определить возможностииугрозы развития банка как универсального.При создании стратегической концепции универсализации на втором этапеформулируются миссия и главные цели, предусматривающие предоставление полногокомплекса финансовых услуг высочайшего качества.На третьем этапе формирования стратегии развития банка как универсальногопроводитсястратегическийанализ,порезультатамстратегические альтернативы достижения универсализации: расширение операций с ценными бумагами для банка.11Services Sectoral Classification List.
WTO, MTN.GNS/120.1991/11 July/которогоопределяются23 расширение операций с ценными бумагами для клиентов расширение собственных инвестиционных операций и финансовых услуг дляклиентовНа 4 этапе формируются и сравниваются модели развития банка в соответствиисо стратегическими альтернативами.Напятом завершающемэтапе принимается решение о выборе стратегииразвития банка как универсального.Развитие универсального банка в первую очередь предполагает использованиеразличных видов стратегии роста: концентрированного роста, интегрированногороста, дифференцированного роста и сокращения.Применение в банковской практике различных видов стратегий позволяетсформироватькомплекснуюстратегиюразвитияорганизаций, в рамках которой формируетсяуниверсализациикредитныхстратегия поведения на рынкеотносительно каждого банковского и небанковского продукта.
Это могут бытьстратегии:продуктовыхрядов(банк-«конвейер»,банк-«эксклюзив»,банк-«супермаркет»); тарифов (минимально выгодные банку, максимально вариативные,тарифы-«цепочки»); приоритетов (продукт-«локомотив» и сопутствующие продукты,уникальный продукт, первенство в новизне); комбинирования приоритетностипродуктовых групп: кредитной, расчетной, консалтинговой.Ассортимент финансовых услуг и операций достаточно обширен, чтопредопределяет необходимость использования различных матриц и моделей впроцессе его анализа: модель внедрения изменений Джона Коттера; матрицаБостонской консалтинговой группы (БКГ); Матрица General Electric и McKinsey &Company; матрица по товарам и рынкам И.
Ансоффа; модель Грайнера; модельПортера.Все вышеуказанные типы стратегий могут быть использованы в рамкахразработки стратегии универсализации банка применительно к каждому видубанковской и небанковской деятельности. Однако в условиях формированияинформационной экономики, изменения самих объектов конкурентной борьбы ирынков необходимо использование качественно новой стратегии, позволяющейвидеть не продукты и услуги, а новые возможности и базовую функциональность. Спозиции перспективности, представляется, что в комплексе продуктовых стратегийпервенство должно принадлежать стратегиям расширения небанковских финансовых24услуг, предоставляемых клиентам, а также стратегии развития собственныхинвестиционных операций на рынке ценных бумаг.Представляющими интерес для российских универсальных коммерческихбанков являются услуги финансового сопровождения операций клиентов по куплепродаже недвижимости, драгоценных металлов и художественных ценностей,страховые продукты, управление имуществом клиентов по завещанию илидоверенности, а также представление интересов клиентов по вопросам финансовойдеятельности в судебных органах.
Однако введение данных услуг сдерживаетсязаконодательными ограничениями.Одной из новейших стратегий универсализации на сегодняшний день являетсяраспределение услуг между банками и другими финансовыми учреждениямипосредством участия в партнерских организациях, а также генерирование услуг издругих фирм-источников. Именно такая стратегия нацеливает на поиск финансовыхуслуг и продуктов, непосредственно не предоставляемых универсальным банком,оказание которых могло быть передано ему другими опытными финансовымипровайдерами.
И наоборот, универсальный банк может предоставлять другимучастникам рынка ряд своих собственных продуктов (например, банковские картыдругие компании могут выпускать на рынок под своим именем).6)Сформулированырекомендациипоформированиюкомплекснойстратегии развития универсального банка в России.Диверсификация услуг позволяет банку получить эффект синергии благодарявзаимодействию нескольких видов его деловой активности и за счет этого увеличитьнормы прибыли, снизить свои риски и, соответственно, повысить потенциал иконкурентоспособность. Однако требуются серьезные инвестиции для созданияразличныхпродуктов,инфраструктуры,внедренияпередовыхтехнологийобслуживания, подбора разнопрофильного персонала, что должно быть учтено приформировании стратегии универсального банка.Как было отмечено ранее, при формировании стратегии развития банка какуниверсального географическая экспансия не является определяющим фактором.Однако она может способствовать снижению затрат на отдельные виды продуктов иуслуг и, следовательно, увеличивать заинтересованность банка в расширении своейдеятельности.
В современных условиях развития информационных технологий банкипретерпевают кардинальные изменения во взаимоотношениях с клиентами: уходит впрошлое модель с обширной сетью филиалов шаговой доступности. Постоянно25снижается посещаемость банков: например, в Германии 40 % клиентов стали«невидимыми» для своих филиалов. Предполагается, что к 2015 г. 30–35 % продажбудут осуществляться через цифровые каналы 12 .
В то же время в ближайшейперспективе (примерно 10 лет) значимость развития филиальной сети универсальногобанка сохранится в силу усложнения финансовых продуктов и ценности личногообщения с клиентами.Представляет интерес опыт некоторых банков по сокращению издержек наоткрытие офисов традиционного типа и развитию их двухуровневой модели,предусматривающейконсультационныйцентр,дополненныйавтоматическимпунктом безналичной продажи. Это позволяет сохранить отношения со своимиклиентами путем оказания консультационных услуг, в том числе посредствомпроведения видеоконференций.Особое значение для повышения заинтересованности банка развиваться всторону универсализации приобретает создание современной интегрированнойсистемы управленческого учета и мотивации персонала в целях дополнительногоконтроля над деятельностью обособленных подразделений и создания комплекснойсистемы количественных и качественных показателей оценки оказываемых услуг.Обучение банковских работников управленческому учету позволит связать системуих мотивации (в рамках общей стратегии) с результатами деятельности банка в целом,конкретного подразделения вплоть до каждого работника.Известно, что система мотивации неразрывно связана с организационнойструктурой банка.
Непосредственные исполнители должны быть заинтересованы ввыполнении задач всех уровней иерархии, поставленных с учетом стратегическихцелей. При формировании организационной структуры универсального банкапредлагается исходить из следующих принципов:формирование структуры по «блокам», отвечающим за определенныесферы бизнеса (корпоративный, розничный, инвестиционный, финансовый и др.);делегирование подразделениям функций привлечения и продаж ивыделение четких границ каждого блока;оптимальное взаимодействие бизнеса с сетью;консолидация функций управления рисками;прямое подчинение подразделений, выполняющих наиболее важныефункции, руководителю банка.12Nikastro R.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
