Развитие системы оперативного управления производственной деятельностью (1142689), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Совокупность применяемых методовTPS часто изображается в виде дома, как показано на рисунке 7.Управление производственными потоками осуществляется методомКанбан, в основе которого лежит идея супермаркетов. Продукция всупермаркетах изымается покупателями с полок небольшими количествами.Заполнение полок осуществляется в потребленном количестве. Канбан вместополок супермаркетов использует контейнеры.Для большинства предприятий, недостатком классического вариантаметодаКанбанявляетсято,чтонебольшиеколичествавсехвидовпроизводимых изделий должны постоянно находиться в контейнерах междурабочимицентрами.Еслиспроснестабильныйилипроизводственнаяноменклатура слишком широкая, то объем незавершенного производстваможет оказаться слишком большим. Метод Канбан предполагает созданиесинхронизированного многономенклатурного потока, что не всегда возможно.Практика показывает, что в случае нестабильности спроса на изделия более30%, управление запасами методом Канбан нецелесообразно, поскольку78возможно увеличение их объема.
Введение синхронизации времени операцийтребует перекомпоновки оборудования, пересмотра номенклатуры, работы надстандартизацией и унификацией составных элементов изделий. Р.Льюис,эксперт с 20-летним опытом внедрения LM, в работе [18] утверждает, чтопроектирование и откладка управления материальными потоками методомКанбан является одной из самых сложных задач применения принципавытягивания. В работе [18] приведено 26 способов практической реализацииметода Канбан для различных типов производств и условий функционированияпредприятия.Отличное качествоНизкие затраты и минимальное время выполнения заказовVSMпотоксозданияценностиКанбансистемасигнализацииSMED быстраяпереналадкаоборудованияKAIZENСистеманепрерывногосовершенствованияГЕМБА- работа в команде- отбор персонала- вовлечение персонала-делегированиеполномочийобучениесмежнымпрофессиям- мотивация персонала- уважение человекаВытягивание5SНаведение порядкаПОКА-ЁКЕзащита от ошибокАНДОНВизуализация5S5 почему?УстранениепервопричинпроблемДЗИДОКАНужное количество в нужное времяJITU ячейкаВстраивание качества в процесс производстваВысокий моральный дух и уровень безопасностиХЕЙДЗУНКА Выравнивание производстваSOP стандартизация процессовTPM Всеобщее обслуживание оборудованияLEAN подход к жизниИсточник: составлено автором.Рисунок 7 – Дом Производственная система Тойоты [70].«Система Канбан не может быть или не должна быть распространена навсю номенклатуру комплектующих и материалов в связи с некоторыми79особенностями, например с излишним спросом на них, проблемами скачеством, очередностью ввода и вывода из употребления с нежеланиемпоставщиков, участвовать в системе.»[18, c.8]Внедрение классической системы методов LM под руководствомопытных экспертов составляет около 13 лет.
В течение этого периоданеобходимоподдерживатьстабильностьвнутреннихпроцессов,чтопредставляет собой значительную трудность для многих предприятий.СуществуютпредложенныеразличныеЮ.Клочковым,способысистематизацииД.Пантелеевым.методовРоссийскиеLM,ученые(Ю.Клочков, Д.Пантелеев, В.Болтрукевич, В.Кононова), рассматривающиеконцепциюLM,являютсяприверженцамисистемногопримененияклассических методов. Российские экономисты не принимают во вниманиеальтернативные методы реализации принципа вытягивания и JIT, неанализируют их.«Учитывая, что Toyota – флагман японской промышленности, можнобыло бы ожидать широкого распространения подхода Lean на предприятияхЯпонии.
К удивлению, этого не происходит. Ни для кого не секрет, что еговнедрили менее 20% японских производителей...»[63]В 80-х годах прошлого века Элияху М.Голдраттом, на основе концепцииLM был разработан новый метод, альтернативный методу Канбан, известныйкак Барабан-Буфер-Канат (ББК), который является одним из прикладныхметодов управления производством, предлагаемых Теорией ограничений(ТОС).На рисунке 8 показано сопоставление целей и результатов примененияметодов ТОС и классических методов LM.80LMТребования к ПС:- Гибкость и высокаяскорость производства-Повсеместноеустранение потерь вПССтремлениекповышениюпотенциала системы- Совершенствованиеперсонала- Безупречное качествопродукции- Командная работа- Интенсивный путьснижения затрат-Сокращение запасовMРезультат:- Широкий ассортиментпродукциивысокогокачествас низкимииздержками производствавсжатыестабильныеLсроки- Увеличение скоростигенерации прибыли присниженииобщепроизводственныхзатрат и снижении объемаоборотных средств-Повышениеконкурентоспособности-Непрерывноесовершенствование,увеличениепотенциаласистемыОСТОСТребования к ПС:- Гибкость и высокаяскорость производства- Устранение потерь иконцентрациявниманиянаТограничении системыСтремлениекмаксимальномуиспользованиюиповышениюпотенциала ПС- Интенсивный путьснижения затрат- Сокращение запасовИсточник: составлено автором.Рисунок 8 – Сопоставление целей и результатов LM и ТОСВ работе [63], Голдратт выделил три аспекта нестабильности среды,отличающих условия работы подавляющего большинства производственныхкомпаний от условий функционирования Тойоты:1.
Нестабильность загрузки оборудования;2. нестабильность спроса по каждому виду продукции;3. нестабильность процессов и короткий жизненный цикл продукции (таккак TPS требует значительного времени внедрения).По мнению Голдратта, все эти аспекты нестабильности делаютневозможным организацию материальных производственных потоков пометоду Канбан, применяемой в TPS. Голдратт разработал систему управленияпроизводствомболеелояльнуюкнестабильностисредыпотремвышеуказанным направлениям.Методы управления ТОС получили широкое распространение в США ииспользуются в автомобильной, пищевой, медицинской промышленности.Управление производством по ТОС, в отличие от TPS, не предполагаетсинхронизации времени операций, и предназначено для асинхронногопроизводства.81«Несинхронизированная поточная линия – некоторая часть оборудования,накоторойвыполняютсяболеекороткиеоперации,работаетсперерывами.»[17, c.43]В основе ТОС лежит представление производственной системы как цепизвеньев.
Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена –ограничения всей системы. Необходимо обнаружить это звено и настроитьработу системы под его возможности. Различают понятия «ограничения»,ограничивающего работу всей системы, и «узкого звена», ограничивающегопроизводственные возможности системы.Ограничениевыполняетфункциюведущегозвена(процесса)производственной системы, остальные звенья (процессы) являются ведомыми.Узкое звено (бутылочное горлышко или ресурс ограниченной мощности (далееРОМ)) – это барабан, который задает такт работы системы или скоростьдвиженияпроизводственногопотокаиопределяетпроизводственнуюмощность предприятия.
Под «бутылочным горлышком» в ТОС понимаетсяоборудование (ресурс), если потребность в нем выше, чем его фактическидоступная мощность. РОМ – оборудование, загруженное более, чем на 70%, чтоможет вызывать значительные очереди.Оперативное управление, организация и планирование производствасогласно методу Барабан-Буфер-Канат (далее ББК) осуществляется с помощьюуправленияработой«узкогозвена»,котороеявляетсяединственной(начальной) точкой планирования. Ритм работы «узкого звена» - РОМа или«бутылочного горлышка» - это барабанный ритм, то есть процесс, ритм работыкоторого задает ритм всем элементам системы. Таким образом, значительныеочередииперепроизводствоисключены,посколькувсясистемафункционируют в соответствии с самым медленным ее элементом – «РОМ»или «бутылочным горлышком».
Время запуска материала в производство,приоритеты изготовления партий определяются «производственным буферомвремени», который, по сути, представляет время опережения запуска материалав производство и рассчитывается исходя из возможностей «узкого звена».82Иногда, чтобы «узкое место» не оставалось без работы перед ним создаютзадел, в ТОС названный как склад-супермаркет.Для планирования производства, компенсации различных отклонений впроизводственных процессах и потерь в ББК предусмотрен итерационныйбуферный механизм регулированиядеятельности, называемый механизмомуправления Динамическим буфером времени. Размер динамического буферасоответствует времени, проходящего от запуска материалов в производство донеобходимого срока отгрузки продукции.«…в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанногокапитала, так же как и производительность системы.»[7, c.312]«Для каждой партии отслеживается время, прошедшее с момента запускав производство.
Если прошло менее одной трети временного буфера, цветприоритета – зеленый, если более одной трети, но менее двух третьих, цветприоритета – желтый, если более двух третьих – красный, а если датавыполнения заказа уже прошла – черный. «Черные» партии имеют приоритетперед красными, и так далее.»[63]Если какие-либо партии постоянно попадают в «черную» или «красную»зону, размер временного буфера увеличивают на 30%. Если партии постояннонаходятся в «зеленой» зоне, то размер временного буфера снижают на 30%.Аналогичным образом корректируется размер материальных буферов.Голдратт предложил 5 фокусирующих шагов для управления системой:«Шаг 1. Найти ограничение системы;Шаг 2.
Решить, как максимально использовать ограничение системы;Шаг 3. Подчинить все остальное этому решению;Шаг 4. Расширить ограничение системы;Шаг 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволитьинерции привести к возникновению ограничения системы.»[7, c.345]На основе ББК Голдраттом разработаны несколько прикладных решенийдля управления различными типами производственных систем: «Производствона заказ» (Make to Order, MTO), «Производство для обеспечения наличия»83(Make to Availability, MTA), «Производство для обеспечения внутреннегоналичия» (Make to Internal Availability, MTIA).
Используется также сочетаниеразличных типов решений.При необходимости, создаются буферы запасов сырья, материалов,незавершенного производства, готовой продукции на складе по всем позициямноменклатуры (MTIA). Буфер запаса готовой продукции необходим дляудовлетворения текущего спроса (МТА). Буфер запаса после «узкого звена»необходим для снижения времени пополнения буфера готовой продукции илиобеспечения минимального времени выполнения заказа.ТОС не позволяет снизить количество простоев изделий в производствениже,чем90%.
ЭтоподтверждаетиГолдратт,определяяграницыприменимости ТОС в статье [63]. То есть время добавления ценности по ТОСсоставляет не более 10% от общего времени выполнения заказа.Неотъемлемой частью реализации принципа JIT и системы вытягиванияявляется необходимость управления качеством продукции, предупреждениябрака. Система TQM достаточно подробно описана в литературе, поэтому мыне рассматриваем ее в данной работе. Альтернативной TQM является системаметодов обеспечения качества и поддержания стабильности процессов 6 Сигм,предложенных в 80-х годах прошлого века компанией Motorolla, основанных настатистических методах Э.Деминга, цикле PDCA и TQM.6 Сигм предназначена для управления процессами предприятия,обеспечения их стабильности и статистической контролируемости, принятияобоснованных управленческих решений, обнаружения причин и практическиполного устранения дефектов процессов и производимых изделий (до значения3-4 дефекта на миллион возможностей).«Контролируемое состояние – это такое состояние, когда выявленныепричины вариации устраненыи вся вариация обуславливается толькослучайными величинами.»[32, c.165]Если наблюдаются какие-либо тенденции к изменению параметровпроцесса, то процесс считается неконтролируемым.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
