Методический инструментарий инновационных технологий управления в организациях с филиальной сетью (1142431), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Расчет трансфертных цен ресурсов для подразделений филиальной сети:Wi RUB  R iRUB  M iRUB(2)Формирование матрицы внутренней стоимости ресурсов Wi c для каждойкатегории валюты (с) и срочности (i).5. Расчет трансфертных доходов и расходов подразделений филиальной сетипредлагается проводить по следующей формуле:I RUB   D RUB ( M RUB/ 365)  T jRUB ,jj(3)jгде I RUB – доход подразделения, привлекшего средства, руб.;– сумма привлеченных средств в рублях на срок T j ;D RUBjM RUB – трансфертная надбавка за привлечение рублевых средств в процентахjгодовых;LRUB   DkRUB  (WkRUB / 365)  TkRUB ;(4)kгде LRUB – расход подразделения, использующего привлеченные средства, руб.;DkRUB – сумма средств в рублях, размещенных на срок Tk ;14WkRUB – трансфертная стоимость размещенных рублевых средств в процентахгодовых.Рассчитанные трансфертные доходы и расходы используются в дальнейшемпри расчете финансовых результатов подразделения филиальной сети.Механизм аллокации затрат.

Другой важной составляющей системыуправления в организациях с филиальной сетью является управление затратами.При оценке эффективности подразделений с точки зрения затрат, основноевнимание уделяется прямым затратам, при этом затраты головного офиса наподразделения филиальной сети могут составлять существенную часть. Для учетазатрат головного офиса в финансовых результатах филиалов необходимопроводить аллокацию затрат.В отечественной практике распределение затрат часто ограничивается 1-2этапами с использованием не более двух признаков: пропорционально прямымзатратам, пропорционально материальным или трудовым затратам. Однако ворганизациях, имеющих филиальную сеть, такой подход может привести ксущественному искажению результатов подразделений, т.к.

они могут сильноотличаться по основным характеристикам.Предлагаетсяусовершенствоватьметодаллокациизатратследующимобразом:1) классифицировать затраты по типам и назначить каждому типу затратобоснованную базу для распределения на другие подразделения организации;2) применить трехступенчатую перекрестную аллокацию затрат, в которойкаждый последующий этап будет учитывать аллокацию затрат, проведенную напредыдущих этапах.Важно, чтобы в процессе аллокации затрат на подразделения филиальной сетиотносились только те издержки, которые они несли бы как отдельные организации,т.е. распределение затрат между подразделениями соответствовало их доле виспользуемых ими услугах или предоставляемых ресурсах.

Для этого необходимоопределитьдлякаждоговидазатратсобственнуюбазураспределения,пропорционально которой затраты будут разнесены на подразделения.Для кредитной организации предлагается использовать следующие базыраспределения затрат (Таблица 2):15Таблица 2. Базы распределения (аллокации) затрат в кредитной организации.УсловноеБазы распределения косвенных затратобозначение(показатели, связанные с деятельностью филиала)А0количество заявок на получение кредитаА1число заключенных кредитных договоровA2объем кредитного портфеляA3объем просроченных кредитов в портфелеA4количество подчиненных торговых точекA5число активных клиентовA6численность персоналаA7объем выданных кредитовA8количество стационарных рабочих местПрименениеразличныхбазраспределения(аллокации)требуетсоответствующего развития информационных технологий (обработки большихмассивов данных), но обеспечивает более корректные результаты.Проведение трехступенчатой перекрестной аллокации предлагается проводитьследующим образом:1.

Формирование матрицы «Подразделения – Затраты» (Таблица 3) всоответствии с организационной структурой и сметой затрат.Таблица 3. Общий вид матрицы «Подразделения – Затраты»ИтогоОбщеорганизационные затратыСтатья 1Статьи затрат (i)Статья 2…Статья nnBiB1B2…BnHiH1H2…HndliD dl1D dl2…D dlnukiD uk1D uk2…D uknjiD j1D j2…D jn…………iN1N2…Nn1iF11F12…F1nFF21F22…F2 n……………Fr1Fr 2…Frni 1nГоловной офисi 1nДепартамент lDi 1nУправление kDi 1nОтдел jDi 1……nФилиальная сетьNi 1nФилиал 1Fi 1nФилиал 2i 1…2inФилиал rFi 1ri16При невозможности разнесения статьи затрат на конкретные подразделения,затраты относятся на головной офис (Head Office, H i ) или на филиальную сеть(Network, N i ). Некоторые статьи затрат могут быть классифицированы какобщеорганизационные ( Bi ).2.

Выделение в рамках головного офиса (ГО) трех основных центров затрат(ЦЗ): «Общеорганизационные затраты», «Управление»,определение баз распределения затрат каждого центра.«Обслуживание»;3. Аллокация общеорганизационных затрат на другие ЦЗ и подразделенияфилиальной сети на основе установленных баз распределения (см. Таблицу 2).4. Аллокация затрат ЦЗподразделения филиальной сети.«Управление»наЦЗ«Обслуживание»и5.

Аллокация затрат ЦЗ «Обслуживание» на подразделения филиальной сети.Схема процесса аллокации представлена на Рисунке 2.ЦЗ «Общеорганизационные затраты»Этап 1ЦЗ «Управление»Этап 2ЦЗ «Обслуживание»Этап 3Подраздел-е 1Подраздел-е 2…Подраздел-е NРис.2. Примерная схема аллокации затрат по уровням организации.Таким образом, перекрестная аллокация позволяет последовательно иобоснованнораспределитьвсезатратыорганизации,связанныесфункционированием подразделений филиальной сети и, как результат, объективнееоценить расходы подразделений.Представленные методики трансфертного ценообразования и аллокациизатрат применительно к организациям с филиальной сетью можно рассматриватькак направления совершенствования методов управления филиальной сетью.17Расчет скорректированного финансового результата подразделенийфилиальной сети.

С учетом рассчитанных трансфертных доходов (расходов)подразделений и аллоцированных затрат предлагается оценивать финансовыйрезультат подразделения филиальной сети следующим образом:Prt  Prd  I r  Lr  A r ,(5)где Prt - скорректированный финансовый результат r-го подразделения,Prd - прямой финансовый результат r-го подразделения,I r - трансфертные доходы, r-го подразделения;Lr трансфертные расходы r-го подразделения;A r - сумма аллоцированных затрат на r-е подразделение.Полученныйскорректированныйфинансовыйрезультатучитываетвзаимодействие подразделений филиальной сети с головным офисом в видеперераспределения ресурсов и оказания услуг (обеспечения и поддержки) и, какследствие, является более объективным для оценки эффективности подразделений.Финансовый результат является одним из основных показателей для оценкирезультатов и эффективности подразделений, который может использоваться какнапрямую, так и в составе специальных показателей эффективности.Кластерный анализ.

На практике целесообразно оценивать эффективностькаждого подразделения в сравнении с подразделениями сети, имеющими схожиеусловия функционирования, масштаб и направление деятельности. Как следствие,возникает необходимость в разбиении подразделений на однородные группы наоснове нескольких показателей. Для этих целей наиболее подходит кластерныйанализ.Существуют различные методы разбиения совокупности объектов накластеры. В диссертационном исследовании применяется нейросетевой алгоритмсамоорганизующейся карты Кохонена.Анализируемая в работе кредитная организация имеет филиальную сеть,состоящую из 57 отделений.

Для проведения кластерного анализа были выбраны 6показателей, которые содержат необходимые данные о работе подразделения:1) количество сотрудников, выдающих кредиты (продавцов);2) доля продавцов в общем числе сотрудников подразделения (учитываетдолю обеспечивающего персонала и управляющих);3) объем выдачи кредитов в отделении;4) операционный доход отделения (процентный и комиссионный доход);5) прямые расходы отделения;186) доля прямых расходов в общих расходах отделения (учитывает долюаллоцированных расходов подразделения, т.е.

перенесенных с головного офиса).На основе значений перечисленных показателей были получены 4 кластера,в каждом из которых – подразделения со схожими характеристиками (Таблица 4).Таблица 4. Средние по кластерам значения показателей деятельностиподразделений.№Кол-воклас- отдел-йтера в кластереЧисленностьбизнесперсоналаДолябизнес- Продажи,персо-млн. руб.налаОпер.Прямыедоход,расходы,млн. руб. млн. руб.ДоляпрямыхзатратЗатратывсего, млн.руб.Прибыль,млн.

руб.1720192%194,928,64,737%12,815,82611886%165,624,04,238%10,813,13234391%45,76,40,935%2,53,84213582%42,46,01,143%2,83,2Основной отличительной чертой кластеров является численность персонала,которая определяет масштабы продаж, доходов и расходов подразделений. Средиобщих черт всех подразделений можно выделить высокий процент продавцов всоставе персонала и высокий процент аллоцированных затрат: 57-64%, чтохарактерно для региональных подразделений, занимающихся продажами.Определение ключевых показателей эффективности подразделений.

Длякомплекснойоценкиэффективностиподразделенийфилиальнойсетицелесообразно применять набор ключевых показателей эффективности (КПЭ),характеризующих основные направления работы подразделения: продажи (объем икачество), получение доходов и резервирование потерь, работу обслуживающегоперсонала, уровень клиентского сервиса и т.д. Для оперативности принятиярешений необходимо использовать показатели, отражающие краткосрочные(месяц,квартал)результатыдеятельности.подразделений целесообразно проводитьМониторингэффективностив зависимости от значений КПЭ поотношению к установленным нормам, в качестве которых могут быть плановыеили средние значения за предыдущий период.Для построения системы мониторинга подразделений филиальной сетипредлагается следующий алгоритм:191.

Определение ключевых показателей эффективности и методов их расчета.2. Установление периодичности расчета и представления показателей.3. Назначение ответственных лиц за значения конкретных показателейэффективности, т.е. лиц, которые имеют возможность непосредственно влиять назначения показателей эффективности (например, ответственный за эффективностьпродаж, или ответственный за эффективность затрат).4. Определение порядка премирования (депремирования) за выполнение(невыполнение) плановых / нормативных значений показателей.Для оценки работы подразделений филиальной сети кредитной организациипредлагаетсяиспользоватьследующийнаборключевыхпоказателейэффективности:1.

Продажи на 1 продавца в месяц, тыс. руб.2. Доход на 1 продавца в месяц, тыс. руб.3. Прямые расходы на 1 сотрудника в мес., тыс. руб.4. Аллоцированные расходы на 1 сотрудника в мес., тыс. руб.5. Ставка резервирования по портфелю.6. Расходы на резервы по кредитам на 1 сотрудника в месяц, тыс. руб.7.

Характеристики

Список файлов диссертации