Методический инструментарий инновационных технологий управления в организациях с филиальной сетью (1142431), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Основныеположения, выводы и рекомендации диссертации ориентированы насовершенствование процесса управления подразделениями филиальной сетиорганизации, повышение эффективности их функционирования.Разработанные в диссертации методики имеют прикладной характер:позволяют повысить объективность оценки финансовых результатов деятельностиподразделений филиальной сети, учесть особенности формирования доходов изатрат подразделений, управлять эффективностью подразделений филиальной сетина основе ключевых показателей эффективности и кластерного анализа,своевременно выявлять проблемные подразделения и принимать необходимые8меры для стабилизации финансового состояния подразделений и филиальной сетив целом.Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положениядиссертационной работы обсуждались на научных мероприятиях: научнаяконференция «Инновационное развитие России и социально-экономическаястратегия в России», секция «Корпоративное управление в реальном и финансовобанковском секторе» (Москва, Финансовый университет, 2013 г.); VIМеждународная научно-практическая конференция «Управление в XXI веке(г.
Киров, Вятский ГТУ, 2012 г.); Международный научный семинар«Макроэкономические аспекты развития финансово-кредитной системыреспублика Казахстан: тенденции и перспективы. Материалы (Казахстан, г. Астана,Каз.ЭКХСУ, 2011 г.) и других.Результаты научного исследования выполнены в рамках научноисследовательских работ Финансового университета (2011 г.) по теме: «Модельанализа и развития финансово-экономического состояния неплатежеспособнойорганизации, в отношении которой реализуется дело о банкротстве»;«Методическое обеспечение планирования восстановления платежеспособностиорганизаций в процедурах банкротства».Материалы диссертации используются в практической деятельностиФинансовой службы ОАО «Лето Банк», в частности используется методика расчетафинансовых результатов региональных подразделений филиальной сети с учетомтрансфертов иаллоцированных затрат. По материалам исследования внедренаметодика оценки эффективности подразделений, позволяющая осуществлятьмониторинг их деятельности, своевременно выявлять проблемные подразделения ипринимать необходимые управленческие решения, направленные на сохранениефинансовой устойчивости филиальной сети.
Внедрение результатов исследованияспособствуетповышениюэффективностиуправленияподразделениямифилиальной сети.Материалы диссертацииантикризисный менеджмент»используются кафедрой «Стратегический иФинансового университета в магистерскойпрограмме «Управление финансовой устойчивостью компаний», а также вдисциплинах «Теория антикризисного управления», «Конкурентоспособностьбизнеса», «Риск-менеджмент – основа устойчивости бизнеса» для бакалавровфакультета «Менеджмент».Внедрение результатов исследования подтверждено соответствующимидокументами.9Публикации. Результаты диссертационного исследования опубликованы в 8научных работах общим объемом 4,4 п.
л. (весь объем – авторский), в том числе 3работы авторским объемом 1,8 п.л. в журналах, определенных ВАК МинобрнаукиРоссии.Структура и объем работы. Диссертация состоит из ведения, трех глав,заключения, библиографического списка литературы из 118 источников, 8приложений. Объем диссертации составляет 154 страницы машинописного текста,содержит 25 таблиц и 19 рисунков.II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУЭффективное функционирование организации, имеющей филиальную сеть,зависит от уровня развития системы управления подразделениями, применяемыхинструментов и методов, адекватных масштабам деятельности и сложности задач.В качестве основных причин создания филиальной сети можно выделитьследующие: расширение и диверсификация рынков сбыта, продвижение новыхтоваров и услуг, замещение посредников в регионах, использование экономии намасштабах деятельности, повышение стоимости бренда и др.Создание филиальной сети порождает ряд проблем: необходимость большихобъемов инвестиций; увеличение факторов риска присутствия в разных регионах;усиление конкуренции на региональных рынках; усложнение организационнойструктуры и процесса управления; дефицит квалифицированных кадров.
Какследствие, в организациях с филиальной сетью требуются новые подходы куправлению, которые способствовали бы решению указанных проблем.Организацию, имеющую филиальную сеть, можно рассматривать каксложную социально-экономическую систему, где происходит взаимодействиеподсистем разного уровня. Она характеризуется как большим количествомэлементов − филиалов и подразделений, так и сложной системой связей.Особенность организации, имеющей филиальную сеть, заключается в том, что онасостоит из пространственно-распределенных подсистем, которые обладаютопределенным уровнем самостоятельности.В организациях с филиальной сетью цели и задачи, а также методы ихдостижения формулируются, преимущественно, в головном офисе, которыйявляется управленческой подсистемой, тогда как филиальная сеть, в основном,реализует указания свыше и является управляемой подсистемой.Необходимо отметить, что наличие филиальной сети значительно расширяетобласть воздействий внешней среды на организацию.
Факторы, оказывающие10косвенное воздействие, не будут существенно отличаться в головном офисе иподразделениях филиальной сети. Но непосредственное окружение организации –покупатели, поставщики, конкуренты, будут определяться местом расположенияконкретного филиала.Следовательно, организация, имеющая филиальную сеть, функционирует вболее сложной и неопределенной внешней среде, чем организация без филиалов.Эффективность работы организации во многом будет зависеть от способностисистемы управления реагировать на происходящие изменения во внешней среде.Эффективность системы управления филиальной сетью в большой мерезависит от:- соответствия организационной структуры масштабам бизнеса;- качества взаимодействия между головным офисом и филиалами (качествопланирования, распределение ресурсов, оценка результатов и контроль);- применяемых методов и инструментов управления.В диссертационном исследовании предлагается алгоритм построения процессауправления эффективностью подразделений в организациях с филиальной сетью,(Рис.
1), основанный на комплексном применении методов: трансфертное ценообразование и аллокация затрат (управление затратами)– для уточнения финансовых результатов подразделений; расчет ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI) подразделений −для оценки подразделений филиальной сети по основным направлениямдеятельности; кластерный анализ на основе набора показателей – для полученияоднородных групп подразделений (кластеров), в рамках которых можетпроводиться более детальный анализ.Использование данных методов основывается на применении современныхинформационных технологий.Механизмтрансфертногоценообразования.Важнымаспектомдеятельности организации, имеющей филиальную сеть, является распределениересурсов между головным офисом и филиальной сетью.
В существующейэкономической практике распределение ресурсов между подразделениямиорганизации производится на основе внутренних цен, называемых трансфертными.В настоящее время трансфертное ценообразование, в основном, применяется вкорпоративных структурах для минимизации налоговых выплат. Однакотрансфертное ценообразование может быть использовано как механизм управленияраспределением ресурсов в организации с филиальной сетью для повышенияэффективности их использования.11Расчет прямогофинансового результатаподразделенийАнализ результатов ипринятие управленческихрешенийРасчет трансфертныхдоходов (расходов)подразделенийРасчет ключевыхпоказателей эффективностив рамках кластеровАллокация затратголовного офисаКластеризацияподразделенийРасчет скорректированного финансовогорезультата подразделенийРасчет показателейдеятельностиподразделенийРис.
1. Алгоритм оценки эффективности подразделений филиальной сети.Трансфертное ценообразование как система представляет собой совокупностьэлементов (центров ответственности) и связей между ними (трансфертных цен).Традиционный подход подразумевает выделение центров ответственности взависимости от сферы влияния руководителя подразделения: центры затрат,центры дохода, центры прибыли, центры инвестиций.В кредитных организациях, имеющих филиальную сеть, более применимовыделение центров привлечения и центров размещения денежных средств.
Центрыпривлечения обеспечивают формирование пассивов организации, привлекаяденежные средства (депозиты). Центры привлечения несут расходы попривлеченным ресурсам, но не имеют прямой возможности зарабатывать на них,поэтому являются потенциально убыточными. Центры размещения осуществляютактивные операции (например, выдачу кредитов) и обеспечивают получениедохода. Центры размещения могут не иметьвозможности привлечениядостаточных ресурсов, поэтому требуют оперативного финансирования.Необходимо отметить, что подразделения разных типов в рамкахтрансфертного ценообразования будут преследовать разные цели: центрыпривлечения будут заинтересованы в повышении трансфертных цен, а центрыразмещения − в их снижении.
Для регулирования данного конфликта интересов ворганизации создается центр управления финансовыми ресурсами − казначейство.12В мировой практике применяются несколько групп методов трансфертногоценообразования на ресурсы: методы экспертной оценки, рыночные методы иметоды определения затрат. Выбор варианта трансфертного ценообразованиязависит от следующих факторов: степени самостоятельности подразделений;уровня рыночной конкуренции; степени соответствия целей и задач подразделенийцелям и задачам организации; взаимосвязи между спросом и предложением наресурсынаподразделений.ближайшуюВперспективу;условияхсистемыэкономическойоценкидеятельностинестабильностицелесообразноиспользовать затратные методы, в частности – метод раздельного фондирования,когда трансфертная стоимость средств для подразделений зависит от срока, объемаи валюты привлечения.
Применение данного метода требует высокого уровняфинансовых расчетов, однако позволяет более точно оценить стоимость ресурсов.Использование трансфертного ценообразования в организации с филиальнойсетьюпозволяетобъективнееоценитьрезультатыдеятельностикаждогоподразделения с учетом специфики его деятельности и значимости дляорганизации в целом. Благодаря трансфертному ценообразованию подразделения,привлекающие ресурсы для организации, смогут стать эффективными за счетдополнительных доходов, а в результатах продающих подразделений будет учтенастоимость используемых ресурсов.Предлагается следующая методикатрансфертного ценообразования ворганизации с филиальной сетью:1.
Организация казначейства для агрегирования финансовых ресурсовпривлекающих подразделений, привлечения недостающей суммы ресурсов навнешнем рынке, перераспределения финансовых ресурсов в пользу размещающихподразделений.2. Классификация финансовых ресурсов, привлеченных на внешних рынках,по группам в зависимости от срока и валюты, на основе которых формируетсяматрица стоимости ресурсов (Таблица 1).Стоимость ресурса в процентах годовых для каждой категории может бытьрассчитана как средневзвешенная по объему привлеченных средств.
Например:R RUB (A iRUB R iRUB ) / A iRUB ,iiгде A iRUB – сумма ресурсов, привлеченных в рублях на i-й срок, руб.;R iRUB – стоимость привлечения ресурсов на i-й срок в процентах годовых.(1)13Таблица 1. Матрица стоимости ресурсов кредитной организации.Срочность (i)ВалютаРублиДолл. СШАЕвроДо 1 мес.R 1RUBR 1USDR 1EUR1-3 мес.R RUB2R 2USDR EUR23-6 мес.R 3RUBR 3USDR 3EUR6-12 мес.R RUB4R 4USDR EUR4От 1 до 2 летR 5RUBR 5USDR 5EURБолее 2-х летR 6RUBR 6USDR 6EUR3. Определение трансфертных надбавок к стоимости ресурсовдляраспределения между подразделениями внутри организации. Трансфертныенадбавки рассчитываются исходя из затрат на привлечение соответствующих суммресурсов и премиальных для привлекающего подразделения. Формируетсяматрица, аналогичная матрице стоимости ресурсов, элементами которой являютсятрансфертные надбавки M cj в зависимости от валюты (с) и срочности (j).4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
