Автореферат (1138709), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Вбольшинстве случаев, клиент упоминается как объект действия, либо вкачестве критерия рассматривается наличие системы обратной связи склиентом;4) из-за отсутствия связи с объективными показателями деятельностикомпании достаточно сложно использовать результаты опроса вкачестве основы для принятия управленческих решений.По результатам проведенного анализа сделан вывод о необходимостиразработки нового подхода к оценке клиентоориентированности, позволяющегосделать измерения более объективными, а такжеотразить спецификуреализуемых в практике бизнеса долгосрочных взаимодействий с клиентами иоснованных на них взаимоотношений.На следующем этапе рассмотрены основные положения процессногоподхода к клиентоориентированности как основы для дальнейшего построениямодели ориентации на клиентов. В рамках проведенного анализа, выделеныосновныепроцессыориентациинаклиента,механизмыполученияконкурентных преимуществ.
В результате была разработана модель ориентациина клиента в рамках трансакционного маркетинга.13СборинформацииРаспространениеинформации ворганизацииУлучшение существующихпродуктовРеагирование наинформацию –организационные измененияСоздание новыхпродуктовУвеличение выгодыклиента от продуктаПроцессныеинновацииСнижение общихиздержек клиентаСоздание ценностиКлиентРис.1 Процессная модель ориентации на клиента в трансакционном маркетингеВ данной модели обобщены основные принципы рассмотренных ранееконцепций ориентации на клиента: односторонний характер взаимодействия,перечень ключевых процессов, обеспечивающих ориентацию компании наклиента, а также этапы создания ценности в рамках трансакционногомаркетинга.
Компания, собирая, обрабатывая и анализируя информацию опотребностях и предпочтениях клиента, более эффективно работает в областисоздания новых и улучшения уже существующих продуктов, осуществляетинновационную деятельность. В итоге это приводит к снижению издержек пообслуживанию клиента и увеличению размера создаваемой ценности, котораяраспределяется между компанией и клиентом. Трансакционный подход,лежащий в основе данной модели, не отражает постепенной эволюциисодержаниярассматриваемыхпроцессов,двустороннегохарактеравзаимодействий, развития отношений, наблюдающихся в практике бизнеса.Поэтому в работе обосновывается необходимость дальнейшей доработкипредлагаемой модели с включением в нее результатов исследованияотношенческойкомпоненты,полученныхвмаркетингепартнерскихвзаимоотношений.Во второй главе исследования представлен анализ изменений вконцепции ориентации на клиента, связанных с переходом от принципов14трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений.
Выделен ипроанализирован перечень основных содержательных элементов маркетингавзаимоотношений,ориентациинаопределяющихклиентатрансакционноговмаркетингаспецификуновыхирассмотренияусловиях.маркетингаконцепцииСравнительныйвзаимоотношенийанализпозволилвыделить перечень ключевых элементов, которые нашли отражение в моделиориентации на клиента. К таким элементам были отнесены ориентация надолгосрочные взаимоотношения, совместное создание ценности, координациядеятельности, активов, планов и стратегий в рамках взаимоотношений.Концепция маркетинга отношений предполагает рассмотрение компании вконтексте комплекса отношений с основными стейкхолдерами.
В ходе анализалитературы был выделен и систематизирован перечень моделей системвзаимоотношений компании (таб. 1).Таблица 1Модели систем взаимоотношенийАвтор, годНазвание моделиChristopher et al.,1991МодельрынковKotler, 1992Модель 10 игроковКлассификациястейкхолдеров)Модель 10 видоввзаимодействийДесять видов взаимоотношений в рамках четырех основныхгрупп: отношения с потребителями, отношения с поставщиками,горизонтальные отношения, отношения внутри компанииButtle, 1999модель SCOPEПотребители, сотрудники, партнеры, поставщики, владельцы.Потребитель как центральная заинтересованная сторона.Gummesson, 1999Модель «30R»Выделено 30 видов взаимоотношений в четырех группах:классическиерыночные,специальныерыночные,мегавзаимоотношения, нановзаимоотношения.Payne, Holt, Frow,2001МодельтрехзаинтересованныхгруппОбъединение предшествующих подходов.
Рассматриваютсяпотребители, сотрудники, внешние заинтересованные стороны.Morgan,1994Hunt,АнализсистемшестиОсновные характеристикиРынки потребителей, внутренние рынки, референтные рынки,рынки влияния, рынки найма, рынки поставщиков.взаимоотношенийзаинтересованныхпозволилсторонвыделить(основныхизвсегомногообразия отношения с клиентами как наиболее приоритетные для15рассмотрения в контексте данной работы. Далее был проанализирован процессразвития отношений между поставщиком и клиентом, обобщены результатысуществующихисследований,универсальныйпереченьинаэтаповосновеметаанализавзаимоотношений:выделенформирование,становление и зрелость. Для каждого из этапов был выделен специфическийнабор содержательных характеристик взаимоотношений, что позволилосоотнести содержание процессов ориентации на клиента с уровнем развитиясамих взаимоотношений. Каждый из этапов отличается специфическимсодержанием взаимодействий поставщика и клиента, происходит постепеннаявыработканормвзаимодействия,согласованиеожиданийипроцедурсовместной работы и т.д.
Помимо рассмотрения основных этапов развитияотношений, было выделено четыре блока факторов, оказывающих влияние наразвитие и содержание отношений: Экономические- затраты на поддержание и прекращение отношений,специфические инвестиции, различные виды трансакционных издержек. Социальные – доверие, приверженность, кооперация, власть, конфликты,удовлетворенность отношениями. Управленческие – совместно создаваемая ценность, структурные связи,общие цели или совместимость целей, ценность потребителей длякомпании,результативностьотношений,процессвыборапартнера,координация совместной деятельности. Технологические – инновации, в том числе совместные, создание новыхстандартов и т.д.Представленная классификация факторов позволяет структурироватьданные, полученные в ходе анализа практики взаимодействий с клиентом иобеспечивает более глубокое понимание процесса формирования и развитияклиентоориентированных отношений.В третьей главе работы, на основе обобщений, полученных в результатеанализа концепций ориентации на клиента и процессов взаимодействия,16разработана оригинальная модель ориентации компании на клиента, в которойиспользуется системный подход к трактовке клиентоориентированности.Процессы ориентации на клиента в контексте маркетинга взаимодействийпретерпеваютвзаимоотношенийзначительныесклиентамиизменения.помереПостепенноеихэволюцииизменениеприводитктрансформации входящих и исходящих потоков рассматриваемых процессов, атакже и самого их содержания.Уровень информационных потоковРаспространениеСборинформацииданныхОбработкаАналитический уровеньМониторингКлиентКорректировкаОценкаУровень управленияАдаптацияКоординацияКонтрольРис.
2 Модель ориентации компании на клиента: основные процессыВ модели рассмотрена взаимосвязь структурных элементов ориентации наклиента. Модель задает структуру элементов и указывает на важностьвзаимосвязей, координации между ними. Наличие отдельных процессов ворганизации не означает ориентацию компании на клиента, необходимымусловием является последовательное и согласованное выполнение указанныхпроцессов, т.е. их взаимосвязь и координация.17Использование модели ориентации на клиента возможно также в рамкахтрансакционных взаимодействий, когда первоочередной задачей компанииявляется осуществление продажи. В этом случае основными являются уровеньинформационныхпотоковианалитическийуровеньпроцессов.Этообусловлено тем, что компания, собрав и проанализировав информацию отклиента, использует результаты для планирования комплекса маркетинга, невовлекая клиента в двусторонние взаимоотношения и не занимаясь ихуправлением.Одним из основных преимуществ и отличий данной модели по сравнениюс более ранними подходами к определению ориентации на клиента являетсявозможность оценки компании на основе объективно существующих процессови взаимосвязей между ними.
Менеджеры многих компаний декларируютклиентоориентированность,однако,анализпрактикиихработысиспользованием разработанной модели демонстрирует обратные результаты.Именно отсутствие внутренней координации, согласованности в работеотдельных функциональных блоковприводит к снижению эффективностиработы компании с клиентами.Проверка модели проводилась на основе качественного исследования.Сборданныхосуществлялсявформеглубинныхинтервьюс16представителями среднего и топ-менеджмента 6 международных компаний,оперирующих на российском рынке. Обработка материалов осуществлялась пометодуконтент-анализа,позволившегоосуществитьобъективноеисистематическое изучение семантических данных.
После перевода материаловв текстовой формат было проведено кодирование интервью по наличию в нихупоминанийотдельныхпроцессовразработанноймодели.Приэтомучитывались возможные вариации процессов, связанные со спецификойдеятельности той или иной компании. По завершении кодирования быласоставлена таблица с частотой упоминания отдельных элементов. Далее былрассчитан индекс для основных процессов модели (сбор и обработка данных,18оценка и т.д.) путем суммирования числа упоминаний.
На основе этого былрассчитан непараметрический коэффициент корреляции Спирмена (Spearman)(ρs) для ранжированных данных (таблица 2).Таблица 2Анализ коэффициентов корреляции основных элементов моделиCollect 1Сбор информации(Collect)РаспространениеинформацииDissem 2Adapt 3Eval 4Coord 5RM 610,37010,6400,56810,7730,2880,75710,6890,4940,7350,71810,5870,6060,5300,4570,671(Dissem)Адаптация(Adapt)Оценка клиентов(Eval)Координация(Coord)Управлениеотношениями (RM)Коэффициентыкорреляцииболее0,5сигнализируют1оналичииустойчивых взаимосвязей между процессами компании. Наиболее интереснымидля анализа представляются случаи отсутствия зависимости между процессами,существующими в компании.
Так, не наблюдается устойчивой взаимосвязимежду сбором и распространением информации (ρs=0,37), оценкой клиентов ираспространением информации (ρs= 0,28). В свою очередь распространениеинформации не связано с процессом координации (ρs= 0,49), а процесс оценкиклиентов не взаимосвязан (ρs= 0,45) с процессом управления клиентами.Такие связи являются критически важными для управления отношениямис клиентами. Их отсутствие сигнализирует о низком уровне ориентации наклиента, фрагментации процесса сбора и распространения информации.19Аналитические элементы системы управления отношениями функционируют вотрывеотисточниковинформации.Субъективизмиотсутствиепоследовательной системы управления отношениями, отмеченные выше,проявляются внезависимости систем оценки клиентов и управленияотношениями. Далее на основе модели оценки ориентации на клиентаразработан алгоритм диагностики и развития клиентоориентированности вкомпании (рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
