Диссертация (1138083), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Для каждой такойстратегической задачи должны быть определены целевая функция и ключевыеограничения, влияющие на математическую постановку задачи оптимизации сети,а также обосновано, как именно каждая стратегия позволяет улучшить конечныйрезультат коммерческой деятельности компании – прибыль.Рассмотрим различия в стратегических задачах логистики на примере трех«классических»форматовторговли:«Дискаунтер»,«Супермаркет»и«Гипермаркет»: для первого формата основной целью в сфере логистики может являтьсяминимальный уровень операционных (транспортных и складских) затратдля обеспечения наиболее конкурентоспособных цен на реализуемуюпродукцию. В качестве ограничений на пути к достижению этой целидолжны учитываться доступные площади магазина (в т.ч.
количествопаллетомест,выделенноеподхранениепродукции),максимальныйдопустимый запас в днях продаж для ряда категорий продукции (например,для скоропортящихся товаров), а также минимальный гарантируемыйуровень логистического сервиса, измеряемый в показателях доступности98товаров на полке магазина (который, в свою очередь, определяетсяразмером страхового запаса товара в магазине); для формата «Супермаркет» целями в логистике являются обеспечениемаксимальной доступности в запасах магазинов продовольственныхтоваров, для скоропортящихся категорий – минимальное значение периодаот заказа до поставки для обеспечения максимальных остаточных сроковгодности.
Ограничения, накладываемые на сеть распределения: площадьмагазина (и количество паллетомест хранения), бюджет на логистику(предельнаявеличиналогистическихзатрат,котораяможетбытьустановлена как в абсолютном значении, так и в процентах к закупочнойсебестоимости продукции); для формата «Гипермаркет» в качестве основной цели логистики можетдекларироваться цель обеспечения минимальных уровней товарных запасов(приболеевысокихобъемахпродажифинансовыхсредств,«замороженных» в запасах, в сравнении с другими форматами, задача ихоптимизации является одной из наиболее насущных).
Ограничениямилогистикиформаталогистическогоявляютсясервисаминимальныйразмерминимальный(минимальныйзаказа(и,требуемыйуровеньтоварныхзапасов),уровеньсоответственно,частота отгрузок)поставщика и бюджет на логистику.Таким образом, цели и ограничения логистики, задаваемые различиями вформатахторговли,распределения,адолжныучитыватьсяиспользованиекомпаниейприпроектированииединовременносетинесколькихразличных форматов может потребовать индивидуального подхода к проработкеразличных логистических звеньев с их последующей консолидацией в составеединой сети.
Описанные ранее алгоритмы проектирования сети распределения всилу своего общего характера не рассматривают формат торговли в числефакторов, влияющих на проектирование сети распределения, по этой причине ихприменение для нужд компаний отрасли требует определенной доработки.994) Дополнение общей последовательности действий по проектированию сетиподходом к математической формализации задачи построения рациональнойскладской сети в сети распределения, перечнем методов решения задачиоптимизации с условиями их применения.Как уже указывалось выше, в рамках подхода к проектированию /перепроектированию сети распределения в рамках концепции управления цепямипоставокисследователямипредлагаетсядостаточнобольшоеколичестворазличных методов моделирования логистической сети.
Выбор того или иногометода зависит от особенностей и сложности модели, требуемого уровняточности решения и затрат, которые мы готовы понести для ответа на вопрос обоптимальной конфигурации сети распределения.Немаловажным является и подход к многокритериальной оптимизации сетираспределения. Поскольку, как мы уже сказали выше, новый алгоритм долженпредусматривать возможность сегментирования сети распределения и выборлогистической стратегии индивидуально для каждого уровня проектированиясети, мы также должны обеспечить возможность «соединить» указанные уровни вединую задачу оптимизации, чтобы определить оптимальную конфигурациюсети. Для этого необходимо изучить и добавить в алгоритм шаг решениямногокритериальной задачи оптимизации сети распределения.Детальная характеристика областей дополнения подхода приведена вПриложении В.
С учетом вышеобозначенных предложений по доработкеалгоритма В.В. Дыбской и его адаптации к специфике сетевой розницы итоговыйалгоритм проектирования рациональной сети распределения компании указаннойотрасли должен предусматривать следующую последовательность действий:1. провестиклассификациюрозничнойторговойкомпании,выделитьпараметры корпоративной стратегии, предъявляющие требования илинакладывающие ограничения на сеть распределения;2.
проанализировать выделенные параметры, сформулировать требования кразличным звеньям сети распределения;1003. на основе сформулированных требований определить стратегическиезадачи в сфере логистики для сети распределения в целом или отдельныхзвеньев сети;4. выбрать способ математической формализации стратегических задач влогистике с использованиемалгоритма выбора метода (модели)оптимизации сети распределения;5.
сформировать единую целевую функцию и систему ограничений задачиоптимизации сети, используя методы многокритериальной оптимизации.Результирующийвидалгоритмапроектированиярациональнойсетираспределения торговой компании приведен в Приложении Г.Основные выводы по второй главе диссертационной работы: к настоящему моменту в логистике сложилось несколько различных системнаучных взглядов на логистику распределения, а также подходов кпроектированию / оптимизации сети; существующие подходы и алгоритмы проектирования сети распределенияне могут быть применены к компаниям сетевой розницы без рядамодификаций; основные модификации состоят в необходимости учета стратегическихфакторов развития компаний сетевой розничной торговли и требований еекорпоративной стратегии, сегментации сети распределения по критериямформатамагазина,стратегическихтоварнойзадачвкатегориилогистикеидлярегионакаждогосбыта,выбораполучившегосяподмножества звеньев сети распределения, и последующего моделированиясети распределения на основе методов многокритериальной оптимизации; каждый шаг предложенного автором работы алгоритма проектированиярациональной сети распределения компании сетевой розницы предполагаетсоблюдение ряда методических принципов.В третьей главе исследования приведена адаптация алгоритма к задачепроектирования оптимальной сети распределения компании «X5 Ритейл Групп».101ГЛАВА 3 АДАПТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ3.1Применение алгоритма проектирования рациональной сетираспределения на примере компании «X5 Ритейл Групп».В третьей главе диссертации применение предложенного алгоритма будетраскрыто на примере задач в области логистики, стоящих перед одним излидеров сетевой розничной торговли России – компанией «X5 Ритейл Групп».Мы проанализируем и классифицируем стратегию компании, выделим основныеподмножествазвеньевсетираспределения,определимособенностипроектирования рациональной сети для каждого из таких подмножеств, выберемнаиболее подходящие стратегические задачи в логистике, предложим ихформализацию и решение на основе выбранного инструмента смешанноголинейно-целочисленного программирования.Краткое описание компании«X5 Ритейл Групп» - один из лидеров рынка российской розничной торговли,мультиформатная сеть, насчитывающая свыше 4 тыс.
магазинов. Вплоть досередины 2013 года компания являлась крупнейшей розничной сетью по объемамторгового товарооборота, затем уступила лидерство другой российской компании– ОАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»).В истории развития рассматриваемой розничной сети можно выделитьчетыре основных этапа:этап становления торгового бизнеса независимых розничных сетей«Перекресток» и «Пяторочка» (1995 – 2005 гг.);этап создания единой компании (2006 – 2007 гг.);этап консолидации активов (2008 – 2011 гг.);этап интенсивного развития (2012 г. – н.в.)102Первый этап включает в себя создание в 1995г.
сетимагазинов«Перекресток», в 1999 г. – розничной сети Санкт-Петербурга «Пятерочка». Обекомпании активно развивались и выходили на новые рынки: «Пятерочка» вышлана московский рынок в 2001 г., «Перекресток» стал осуществлять региональнуюэкспансию с 2002 г. При этом уже на первом этапе компании осуществлялилокальные сделки по поглощению конкурентов – «Пятерочка» приобрела свыше40 магазинов сети «Копейка», а «Перекресток» осуществил поглощение сети«SPAR». Завершается этап двумя ключевыми в истории независимого развитиякомпаний событиями – «Пятерочка» выходит на IPO (количество магазинов сетипревышает 150), а «Перекресток» приходит на украинский рынок.Годом создания единой компании считается 2006 г.
Второй этап развития«X5» ознаменуется попаданием компании на первые строчки рейтинговкрупнейших компаний розничной торговли в России, а также облигационнымизаймами под финансирование развития объединенной розничной сети магазиновна сумму свыше 30 млрд. руб.Третий этап становится этапом экстенсивного развития сети за счетприобретения активов конкурентов.
По сути объединение «Перекрестка» и«Пятерочки» положило начало целой череде слияний и поглощений нароссийскомрынкерозничнойторговли,которуюспециалистызатемохарактеризовали как тенденцию консолидации розничных сетей. В 2008 г. вновьобразованная компания – «X5 Retail Group N.V.» – приобретает сетьгипермаркетов «Карусель», а в 2010 г. завершает поглощение сети магазинов удома «Копейка». В тот же период осуществлено поглощение сети «Патэрсон»,ряда небольших региональных розничных сетей.
Руководителем компании впериод консолидации активов является Лев Хасис, в те годы признаваемыйнаиболее эффективным и харизматичным руководителем в сфере торговли вРоссии.Этап консолидации активов завершается в 2011 году, когда одним изключевых акционеров компании Михаилом Фридманом была озвучена новая103линия стратегического развития компании – стратегия интенсивного роста. Врамках текущего этапа развития компания реализует проекты по ребрендингурозничной сети «Пятерочка» (т.н. проект «Новая Пятерочка»), внедрениюинформационной системы управления процессами планирования и пополнениятоваров на полках, программы по сокращению затрат и другие инициативы. Всеони преследуют общую цель – увеличение прибыли компании не за счетэкстенсивного расширения и поглощения действующих игроков рынка, а за счетсокращения затрат, повышения эффективности бизнес-процессов и уровняудовлетворения клиентов при совершении покупок в магазинах.На 31 декабря 2014 года под управлением компании находилось 5 483магазиновслидирующимипозициямиМоскве,Санкт-Петербургеизначительным присутствием в европейской части России.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
