Резюме на русском языке 24 октября 2018 года (1138035), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Хофштеде, Г.Дж. Хофштеде иМ. Минковым. Кластер 3 (Россия) принимается за исходный (постоянныйэффект равен нулю), т.е. значения фиктивных переменных, соответствующихпостоянным эффектам кластеров 1, 2 и 4, рассчитаны по отношению к России.Значение постоянного эффекта для стран Кластера 1 (Великобритания,Ирландия, Германия, Италия, США) равно 0.0999, для стран Кластера 2(Франция, Испания, Бразилия, Мексика) равно -0.2477, для стран Кластера 4(Индия, Китай) равно -0.0278.Среднее значение клиентоориентированности сотрудников по кластерампредставлено в таблице 3.22Таблица 3 – Среднее значение клиентоориентированности сотрудника длястран 4-х кластеровСреднее значениеклиентоориентированностисотрудникаКластер1.
Великобритания, Ирландия, Германия, Италия,США2. Франция, Испания, Бразилия, Мексика3. Россия4. Индия, КитайИсточник: составлено автором0.12360.0390-0.1536-0.1962Полученные результаты схематически представлены на рисунке 2.Рисунок 2 – Влияние индивидуальных и организационных факторов наклиентоориентированность сотрудникаИсточник: составлено авторомВ целях дальнейшего изучения возможностей практического примененияполученнойнаосновеклиентоориентированностистатистическогосотрудникаанализаавторомданныхмоделидиссертационного23исследования была проведена ее апробация в исследуемой компании.
Апробациязаключалась в обсуждении результатов исследования с ответственнымисотрудниками компании и приведении модели в соответствие с корпоративнымиценностями компании. В результате обсуждения модели было сокращеноколичество элементов, входящих в ее состав. Сама модель стала болееуниверсальной: в ее составе остались только наиболее значимые4 элементы дляподразделенийкомпании, оперирующихкакна развитых, так инаразвивающихся рынках.В итоге на клиентоориентированность сотрудников влияют следующиефакторы:- индивидуального уровня: мотивация, социальные навыки, техническиенавыки;- организационного уровня: оценка сотрудника в части постановки целей(включение элемента развития отношений с клиентами/повышения уровняудовлетворенности клиентов в состав формализованных целей сотрудника нагод), полномочия в области принятия решений, неформальные деловыеотношения.Следует отметить, что регрессионная модель клиентоориентированностисотрудника имеет прикладное значение.
Она позволяет определить, насколькоклиентоориентирован один сотрудник по отношению к другим, работающим втом же филиале компании в той же стране, и может использоваться при оценкеперсонала. В диссертации на конкретном примере ответов респондентапродемонстрированодействиеэмпирическоймоделиклиентоориентированности сотрудника.5.Разработанныйнаосноверезультатовисследованияуправленческий подход, отраженный схематически в модели управленияклиентоориентированностью сотрудников компании, и алгоритм принятиярешений о распределении сотрудников по клиентам в компании и по4P-value ≤0,03.24развитиюклиентоориентированностииспользованыкомпаниямиклиентоориентированностьюихсотрудниковвсотрудниковмогутцеляхсбытьуправленияцельюусиленияклиентоориентированности самих компаний.По итогам эмпирического исследования и с учетом результатовтестирования и апробации модели клиентоориентированности сотрудника вмеждународнойкомпанииразработанамодельуправленияклиентоориентированностью сотрудников (см.
рисунок 3).Рисунок 3 – Модель управления клиентоориентированностью сотрудникаИсточник: составлено авторомВ модели наглядно показано, что для обеспечения потребностей компаниив клиентоориентированных сотрудниках необходимо воздействовать на25клиентоориентированность сотрудников через систему управления компанией вцелом, обращая особое внимание на систему управления человеческимиресурсами, систему принятия решений и систему внутренних коммуникаций.Помимо вышеуказанной модели, в диссертационной работе предложеналгоритм принятия решений о распределении сотрудников по клиентам вкомпании и развитию клиентоориентированности данных сотрудников (см.рисунок 4) с учетом потребности компании в клиентоориентированныхсотрудниках в зависимости от уровня концентрации рынков, на которыхоперирует компания.
Рассмотрено три случая:- компания не заинтересована в клиентоориентированных сотрудниках:данная ситуация наблюдается в случае высокой/полной монополизации рынкаключевым игроком;- компания заинтересована в клиентоориентированных сотрудниках:данная ситуация наблюдается в условиях конкурентной рыночной среды. Приэтом, чем ниже уровень концентрации рынка, тем важнее для компанииклиентоориентированность ее сотрудников;-компаниячастичнозаинтересованавклиентоориентированныхсотрудниках: данная ситуация наблюдается, в случае если компания оперируетна нескольких рынках одновременно, при этом для одной части этих рынковхарактерен высокий уровень концентрации, а для другой – низкий.26Рисунок 4 – Алгоритм принятия решений о распределении сотрудниковпо клиентам в компании и по развитию клиентоориентированностисотрудниковИсточник: составлено авторомВышеуказанный алгоритм может использоваться как на глобальном, так ина локальном уровне (на уровне филиалов и/или департаментов компании)одновременно.
При этом решение о разделении клиентов на «ключевых» и «неключевых» каждый раз будет приниматься менеджментом компании в контекстеотдельного департамента, филиала компании или всей организации в целом.В диссертационной работе представлен ряд практических рекомендацийпо управлению клиентоориентированностью сотрудников:- уточнение понятия клиентоориентированности для конкретной организации иразработка соответствующей модели компетенций;27- выявление потребностей компании в клиентоориентированных сотрудниках инаправление клиентоориентированных сотрудников на работу с ключевымиклиентами компании;- развитие клиентоориентированности сотрудников посредством совместныхусилий представителей отделов по работе с персоналом, маркетинговыхкоммуникаций, топ-менеджмента компании, линейных менеджеров и самихсотрудников;- управление клиентоориентированностью сотрудников в рамках системыуправлениячеловеческимиресурсами,управлениявнутреннимикоммуникациями и системы принятия решений в компании;- адаптация модели управления клиентоориентированностью персонала ирекомендаций по управлению клиентоориентированностью сотрудников всоответствии с типом рынка, на котором оперирует компания.С учетом контекстного подхода указано, что предложенные практическиерекомендацииприменимы,впервуюочередь,дляисследованноймеждународной компании и не могут быть использованы в другоморганизационном контексте в чистом виде.
Вместе с тем, опираясь наразработанный автором диссертационной работы подход к построению моделиуправления клиентоориентированностью сотрудников, можно сформироватьмодели управления клиентоориентированностью сотрудников и для:- других международных консалтинговых организаций сферы услуг сучетом специфики их внешней и внутренней среды;- компаний, оперирующих на нескольких региональных ранках в однойстране.Разработанныеавторомрекомендациипоуправлениюклиентоориентированностью сотрудников применимы для различных компанийсферы профессиональных услуг и особенно актуальны, в случае еслисоответствующая компания стремится сделать клиентоориентированностьодним из своих конкурентных преимуществ.28III.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ РАБОТЫ1. Предложеноопределениекомпетенции,клиентоориентированностиотражающейегоспособностьсотрудникаучитыватькакинтересыпотребителей товаров/услуг и адаптировать продукт компании под ихпотребности. Клиентоориентированность сотрудника формируется подвлиянием индивидуальных, организационных и внешних факторов и можетподвергаться управленческому воздействию в организационном контексте.2. Потребность компании в клиентоориентированных сотрудниках связана суровнем концентрации рынка, на котором она оперирует.
При низком уровнеконцентрации рынка у компании существует потребность в усилении своейклиентоориентированности, а, следовательно, и в клиентоориентированныхсотрудниках.Определенапотенциальнаяпотребностьисследованноймеждународной консалтинговой компании в клиентоориентированныхсотрудникахсучетомуровняконцентрацииглобальногорынкамаркетинговых исследований, на котором она оперирует.3. Выявлены взаимосвязи между клиентоориентированностью сотрудников ивоздействующими на нее факторами в контексте развитых и развивающихсярынков.Наиболеесильноевлияниенаклиентоориентированностьсотрудников в контексте развитых рынков оказывает их мотивация, вконтексте развивающихся рынков – их мотивация и социальные навыки.4.
Разработанаэконометрическаясотрудника.Вмоделиучтенымодельклиентоориентированностинаиболееуниверсальныефакторы,оказывающие значимое влияние на клиентоориентированность сотрудника висследуемойкомпании:техническиенавыки;социальныенавыки;мотивация; удовлетворенность работой (только для развивающихся рынков);образование в области технических наук; постановка целей: включениеэлементаразвитияотношенийсклиентами/повышенияуровняудовлетворенности клиентов в состав формализованных целей сотрудника на29год; полномочия в области принятия решений; неформальные деловыеотношения;обучениенарабочемместепоследующимтемам:клиентоориентированность, управление взаимоотношениями с клиентами ивзаимодействие с клиентами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
