Автореферат (1137857), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Первый этап. Формальный характер СД.Условия: Трансформационный спад; Массовая приватизация;14 Введение в действие Федерального закона «Об акционерныхобществах» № 208-ФЗ, определяющего порядок их создания иправовое положение, права и обязанности акционеров;Результаты: Создание «квазиоткрытых» АО; Отсутствиеправопримененияиформальноеследованиезаконодательным актам; Формированиеинсайдерскоймоделикорпоративногоуправления с концентрированной собственностью: функции СДне отделены от функций других органов управления компанией.2.

Второй этап. Имиджевая роль СД.Условия: Экономический рост (рост цен на нефть, девальвация рубля,стабилизация политической ситуации) и формирование крупныхпромышленных бизнес-групп; Рост капитализации российского фондового рынка, завершениеконсолидации собственности крупными бизнес-группами; Совершенствование законодательства и регулирования (новаяредакция закона об АО, Кодекс корпоративного поведения) иразвитие различных общественных организаций (Ассоциация позащите прав инвесторов, Ассоциация независимых директоров). Внедрениеуправлениямеждународныхитребованийстандартовфондовыхкорпоративногоплощадоквчастиформирования состава и структуры СД.Результаты: Достижениебизнес-группамипотолкаэффективностииспользования собственных средств: заинтересованность впривлечении внешнего финансирования.15 Качественное корпоративное управление и сбалансированныйпо составу СД формируют репутацию компании и повышают ееинвестиционную привлекательность для инвестора как впубличных, так и непубличных компаниях. Увеличение числа независимых директоров, снижение долименеджеров в составе совета, появление комитетов при советах– проявление агентской роли СД.3.

Третийэтап.Советкакинструментвнутреннегоуправлениякомпанией.Условия: Кризис 2008-2009 гг.: оценка стоимости бизнеса рынкомнедостаточно объективна. Отход крупных акционеров от участия в исполнительномуправлении;Результаты: Повышается внимание к контролю рисков; меняются интересыакционеров, растет горизонт планирования в компаниях.Демонстрационного эффекта СД становится недостаточно. ЗначительноусиливаетсяресурснаярольСД:кработепривлекаются внешние консультанты, появляется практикаповышения квалификации членов совета. Корпоративное управление становится механизмом решениястратегическихвопросовкомпании,направленныхнаповышение эффективности бизнеса.Предложеннаяпериодизацияпредставляетсобойобщийтренд:временные рамки условны и показано, как может развиваться корпоративноеуправление в компании.

В работе не оценивается количество предприятий,перешедших с этапа на этап.16Каждый этап характеризуют определенные изменения, происходящие намикро и макро уровнях. Выявленная в исследовании система основныххарактеристик внешней и внутренней среды фирмы, определяющих эволюциюроли совета в российских компаниях, представлена в таблице 1.Таблица 1Факторы трансформации роли совета директоров в российскихкомпаниях1Факторы трансформации роли советаФормальныйхарактер СДСД как инструментповышенияинвестиционнойпривлекательностиПравовые факторыНаличие законодательных инициатив в сфере+/+корпоративного управленияСоответствие законодательных инициатив+/интересам экономических агентовЗащищенность прав собственности+/Человеческий факторОсознание необходимости новой моделиуправления и готовность воспринимать+/нововведенияНаличие знаний и компетенций в сфере+/управленияФакторы институциональной средыНестабильность институционального++/окруженияНаличие неправительственных организаций+Экономические факторыРаспределение прав собственности+(приобретение и удержание активов)Перераспределение прав собственности+(продажа неликвидных активов, сделки M&A)Усиление конкурентного давления, вызванного+/+глобализациейПривлечение внешнего финансирования на+фондовом рынкеФакторы корпоративного сектораСращивание владения и управления++/Высокая концентрация собственности++/Привлечение профессиональных менеджеров+Следование международным стандартамкорпоративного управления (система+/внутреннего контроля, независимые директора,комитеты при СД)Механизмы мотивации менеджеров,увязывающие их интересы с долгосрочнымиинтересами компании1СД как инструментдля внутреннегоуправлениякомпанией++/+/-+++/+++++/+/++/-+/-Знаки «+» или «-» означают наличие или отсутствие того или иного фактора на определенном этапеэволюции роли совета директоров; знак «+/-» – частичное присутствие фактора.Источник: составлено автором.173.

На основе материалов углубленных интервью и дистанционного кейсавыявлено, что: Совет становится инструментом повышения эффективностибизнеса, и его роль меняется от формального до действующегомеханизма управления; персональныеособенностичленовСД(носителизнанийиотраслевого опыта) являются ключевыми факторами, влияющимина эффективность фирмы, что соответствует ресурсной теориифирмы.Проведен сопоставительный анализ, и составлен портрет российского СДглазами экспертов и практиков. Было выделено двенадцать ключевыххарактеристик совета, послуживших основой для сравнения (таблица 2).Таблица 2Деятельность и роль СД глазами экспертов и практиков№1234Характеристики СДДрайвер развития СД –это…Основнымзаинтересованным вразвитии СД лицомявляется…Высокая концентрациясобственности…Разрешениекорпоративныхразногласий…ЭкспертыПрактики1.

увеличение доли рынка,конкуренция2. требования западныхинвесторов, выход намеждународные рынки1. рынок капитала2. конкуренциясобственниксобственникоказывает определяющеевлияниеотсутствует, так как СДвыполняет обслуживающуюфункциювлияет в той степени, в какойсчитает нужным собственникявляется основной функцией СД,который находит балансинтересовочень важна: нужныпредставители всехзаинтересованных лиц в совете;проявляется не в численномсоотношении разных типовдиректоров, а в сочетанииразличных компетенций5СбалансированностьСД…определяется структуройсобственности; более "пестрый"состав позволяет приниматьболее взвешенные решения6Показателемэффективности СДявляется…1. решение текущих задачсобственника2. выигрыш в конкурентнойборьбе181.

разрешение корпоративныхконфликтов2. капитализация компании7Основныехарактеристикипредседателя СДследующие…1.авторитет и репутация2. модератор3. практический опыт, онявляется человеком "постарше"4. связи, и возможность«продавить» правление принеобходимости1.авторитет2. модератор3. умеет слушать, позволяет всемпроявить себя4. жизненный опыт, мудрость8Комитеты…мало распространены1.позволяют вести работу междузаседаниями2.

позволяют прорабатыватьключевые, носпециализированные вопросы9Опыт работы членовСД необходим, таккак….предоставляет нужную бизнескультуру, философию (опыт взападных компаниях)1. дает «букет» знаний и опыта;2. дает жизненный опыт.10Важны неявныехарактеристики членовСД:…1. жизненный опыт,2. связи,3. семейное положение,4. возраст1. репутация как показательсвязей,2.мудрость, зрелость, жизненныйопыт,3. мотивация11Критериинезависимостинезависимого директора– это…1.«засланный казачок» (его неподбирает сама компания);2. не квалификация, этоавторитет12Ограничения в срокахработы независимогодиректора…1. составляют 7 лет2. определяются решениемакционеров1.

не менеджмент, несобственники, не контрагенты2. люди, ценящие своюрепутацию3. люди, способные выноситьнезависимые суждения (зависитот типа личности)1. составляют 5-7 лет2. зависят от “предельнойполезности”: сам член СДдолжен понимать, какую пользуон принесет в следующем годуИсточник: составлено автором по материалам 15 интервью.Сопоставительный анализ показал, что эксперты, в первую очередь, видятагентское предназначение совета: делают акцент на его составе, подчеркиваютзначимость независимых директоров, говорят об имитационной роли СД вроссийских компаниях. Практики, напротив, полагают, что многие компанииуже перешагнули рубеж второго этапа эволюции СД и находятся на стадии егоиспользования как механизма повышения эффективности деятельности фирмы.В ответах респондентов-практиков видна явная отсылка к ресурсной ролисоветов в деятельности компаний.19Вответахобеихгруппреспондентовбылинайденыточкисоприкосновения, на основе чего определены особенности деятельности советав современной российской компании: СоветдиректороввРоссииможетбытькакреальнойфункционирующим механизмом, так и номинальным органом:существуют как действующие, так и «спящие» советы. Роль и место СД в структуре управления компанией определяетсяосновным собственником.

Он по-прежнему имеет стратегическоевлияние на деятельность компании. Совет – реальный инструмент повышения эффективности бизнеса,качество работы которого можно оценить способностью разрешатькорпоративные конфликты, гармонизировать интересы ключевыхучастников корпоративного управления. Одна из основных функций СД – управление рисками: «миссиясовета … – быть педалью тормоза, а не педалью газа.

Педалью газасейчас является менеджмент. Вот тогда мы можем говорить, что мыв автомобиле, а не в средстве самоубийства» (цитата из интервью спрактиком). Комитеты при СД – это опора совета, которая позволяет приниматьему обоснованные решения, так как именно в комитетах собраныузкие специалисты в области финансов и учета, юриспруденции,корпоративного управления. Более того, комитеты позволяют вестиработу между заседаниями. Материалы интервью также подтвердили постулаты ресурснойтеориифирмы,котораягласит,чтоуникальныересурсыспособствуют повышению эффективности компании. Ключевуюроль в определении эффективного совета играет сочетаниеспециалистов с разными навыками и компетенциями, то естьразличных ресурсов.20 Наиболееяркозначимостьиндивидуальныххарактеристикпроявляется в фигуре председателя СД, который должен обладатьне только набором довольно формальных качеств таких, какдобротное образование и богатый профессиональный опыт, но иширокимспектромкоммуникативнымиличностныхнавыками,характеристик:умениемхорошимивидетьглавноеираскрывать потенциал других членов совета, авторитетом ивысокой репутацией.Кейс по компании «ФосАгро» также демонстрирует, что роль СДменяется в зависимости от потребности бизнеса.

Характеристики

Список файлов диссертации