Диссертация (1137155), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Изменение предприятия от его базовойархитектуры к целевой требует проведения множества параллельныхнезависимых мероприятий, и это изменение выстраивается пошагово.Лучшим способом понимать и контролировать этот сложныйэволюционный процесс является разработка и поддержка «дорожнойкарты»миграцииилипланапреобразований.Этотпланпреобразований должен обеспечить пошаговый процесс перехода отбазовой к целевой архитектуре предприятия.Первым шагом в планировании преобразований является такназываемый gap-анализ (или анализ несоответствия) – выявлениеразличий между базовой и целевой архитектурами предприятия. Приэтом выделяются критические различия, то есть те из них, которыевлияют на успешное выполнение миссии предприятия.
Кроме того,приgap-анализеограничения,определяютсяоцениваютсяполитическиерискиитехническиепреобразованийиихосуществимость.Посредством gap-анализа команда архитекторов предприятияможет определить компоненты, которые должны быть изменены длядостижения желаемого целевого состояния. Различие между текущими целевым состоянием архитектуры предприятия преодолеваетсясериейпоследовательныхпреобразований.Размеротдельныхпреобразований зависит от множества факторов: общее время междутекущим и целевым состоянием, зависимости между программамиразвития и компонентами, критические пути для мероприятий с37высокой зависимостью, бизнес-приоритеты (например, решенияорганов власти и директивы руководства), ограничения человеческихресурсов для управления отдельными проектами преобразований,ожидаемый возврат на инвестицию от проектов, а также риски.
Привыполнении gap-анализа оценивается состояние устаревших систем,зрелостьтехнологий,возможностиприприобретениидругихкомпаний и финансовая реальность преобразований.Ключом к приоритезации мероприятий и проектов являетсяпреобразование изменений в бизнесе, прекращение эксплуатациисистем,внедренияпостепенноеновыхупразднениесистем,функциональности,технологийиновойграфиксистемнойфункциональности на предприятии».1.5.Модели и методы формирования портфеля проектовМногие источники в области архитектуры предприятия (вчастности, [69], [60], [104], [97],) ссылаются на необходимостьприменения методов управления проектами и портфелем проектовпри реализации архитектурных преобразований на предприятии. Приэтом следует заметить, что формирование архитектурной дорожнойкарты относится к «допроектному» этапу процесса преобразований:архитектурная дорожная карта служит исходной информацией дляформированияпортфеляИТ-проектов,предварительно(настратегическом уровне) определяя необходимую последовательностьих выполнения.
В то же время, при формировании портфеля проектовтакже решаются задачи выбора последовательности проектов.Задачи формирования портфеля проектов можно разделить надва больших класса: однокритериальные и многокритериальные.Однокритериальные модели принятия решений об отборе проектов в38портфель по учету неизвестных факторов можно подразделить надетерминированные,стохастическиеимоделисэлементаминеопределенности [32].Существующие модели формирования портфеля, реализуемые вусловиях определенности, а также в зависимости от вида целевойфункции и ограничений можно разделить на четыре вида: 1)линейные, 2) нелинейные, 3) динамические и 4) графические [50].В [53] приведена классификация моделей, с использованиемкоторых возможно формирование портфеля проектов (рис. 6).Рисунок 6.
Классификация однокритериальных моделей формирования портфеляпроектов.Наибольшим разнообразиемотличаетсягруппалинейныхмоделей. В линейных моделях целевая функция и ограничениялинейны по управляющим переменным. На сегодняшний деньнаиболее известны следующие линейные модели [53]:• задача о ранце;• статическая модель Дина;• одноступенчатая модель Альбаха;• многоступенчатая модель Хакса и Вайнгартнера;• модель с несколькими производственными ступенями –расширенная модель Ферстнера-Хенна;39• модель с возможностями выбора установок и дезинвестицийЯкоба.Авторами нелинейных моделей являются Бумба, МентценШольц, Якоб, Дитхл, Петерс и др. Динамические модели былиразработаны Вагнером, Лайером, Зеелбахом.Графическиемоделипредставленыразличнымимодификациями сетевых моделей.Основнымпреимуществомоднокритериальныхзадачформирования портфеля является их относительная простота.
Нооднокритериальные модели не отражают многоцелевой сущностипроектов и портфелей проектов. Таким образом, такое преимуществооднокритериальных моделей одновременно является и их основнымнедостатком. Однокритериальные задачи формирования портфеля неотражают синергетического эффекта портфеля проектов.Синергетический эффект портфеля проектов, в частности,заключаетсяводновременномдостижениинаилучшихэкономических, финансовых, социальных и др.
конечных результатов.Под эффектом синергизма портфеля проектов понимается ситуация,когда получаемая полезность от реализации портфеля проектовпревышаетполезностьотреализациипроектовпортфеляпоотдельности.В [53] предлагается описывать все синергетические эффектытремя переменными: увеличение прибыли, снижение издержек,уменьшение потребности в инвестициях и динамику изменения этихпеременных. Таким образом, общий синергетический эффект можнобыло бы выразить посредством роста величины денежных потоков(или нормы возврата капитала).Моделиформированияпортфелядолжныучитыватьмногокритериальность оценки результатов отдельных проектов, так40какстратегическиецелиорганизацииобычноописываютсявекторным критерием.На современном этапе развития задач формирования портфелейпроектов наибольшее распространение получили задачи оптимизациипортфеля по критериям «риск-доходность».
В частности, подробнодвухкритериальнаязадача«риск-доходность»оптимизацииописанамногокритериальнойзадачивпортфеля по критериямОбобщенная[91].формированияпортфелямодельпроектовприведена в [53].При формировании архитектурной дорожной карты основнойзадачей является задача выбора последовательности проектов. Этотклассзадачвобщемслучаезаключаетсявопределениипоследовательности выполнения (точнее – моментов времени началавыполнения) фиксированного множества независимых проектов.Наиболеедетальноисследованыдвезадачи–минимизацииупущенной выгоды и самофинансирования.Таким образом, существующие модели и методы формированияпортфеля проектов могут быть использованы для выстраиванияпоследовательности проектов архитектурной дорожной карты, однакоэто потребует значительного объема дополнительных исходныхданных, которые, как правило, отсутствуют на соответствующемэтапе архитектурного процесса.1.6.Метод построения архитектурной дорожной карты TOGAFКакописаниепоказываетпроцессаобзорлитературы,планированиянаиболееархитектурныхподробноеизмененийсодержится в составе методологии TOGAF.
База данных ресурсовTOGAF содержит необходимые для этого шаблоны в виде таблиц и41матриц.Поэтомунижеболееподробнорассмотримметодыпланирования архитектурных изменений TOGAF.Одними из центральных понятий процесса планированияизменений в TOGAF ADM являются «архитектурная дорожная карта»и «архитектурный блок».АрхитектурнаяTOGAFдорожнаяпредставляетсобойкарта(ArchitectureпримерныйRoadmap)укрупненныйграфиквыполнения работ, при помощи которых осуществляется переход кцелевой архитектуре предприятия. Цель составления архитектурнойдорожнойкарты–отразитьпоследовательностьизмененийархитектуры предприятия. Эта последовательность состоит из«пакетов работ», включающих создание новых или исключениясуществующих архитектурных блоков на соответствующих этапахархитектурной дорожной карты.Архитектурный блок (или архитектурный строительный блок– Architecture Building Block) TOGAF – это составная частьархитектурноймодели,соответствующаяотдельномуаспектуархитектуры предприятия [103].
Архитектурный блок отражает наборфункциональности1, необходимой для удовлетворения потребностейбизнеса в масштабе организации в целом [103], [105].Архитектурнаядорожнаякартаявляетсяосновойдлядальнейшего детального планирования работ по переходу к целевойархитектуре предприятия.Согласно методике TOGAF ADM планирование внедренияцелевой1архитектурыпредприятиявыполняетсянафазахСледует отметить, что в контексте архитектуры предприятия «функциональность»является достаточно широким понятием, включающим как бизнес-процессы, так и функцииприложений или технологических подсистем.42«E.
Возможностиирешения»(OpportunitiesandSolutions)и«F. Планирование миграции» (Migration Planning) [104].Фаза «E. Возможности и решения» представляет собойначальный шаг создания плана внедрения и миграции, на которомразрабатывается начальная версия архитектурной дорожной карты.Процесс формирования архитектурной дорожной карты и планавнедрения и миграции на фазе E согласно TOGAF ADM состоит изследующих шагов:1. Определение и подтверждение ключевых корпоративныхатрибутов изменений.Выявляются и документируются при помощи «Матрицы оценкифакторов внедрения» (табл.
1) факторы, которые могут повлиять навнедрение целевой архитектуры предприятия. Эти факторы, какправило, включают: риски, проблемы, предположения и зависимости,а также необходимые мероприятия. Выводы, отражаемые в этойматрице, описывают, каким образом архитектура предприятия можетбыть наилучшим образом внедрена в контексте его организационнойкультуры.№ФакторОписаниеВыводы(влияние на план миграции)Таблица 1.
Матрица оценки факторов внедрения2. Определение бизнес-ограничений для внедрения.Выявляются и описываются любые потенциальные влияния состороны бизнеса, которые могут ограничивать последовательностьвнедрения(включаяанализплановпредприятия,какна43корпоративном уровне, так и на уровне отдельных направленийдеятельности).3. Просмотриконсолидациярезультатовgap-анализаспредыдущих фаз (от B до D).Консолидируются результаты gap-анализа (анализа различийархитектурных моделей базовой и целевой архитектур; различияпредставляются в виде архитектурных блоков). Вырабатываютсяпотенциальные варианты решений, соответствующих выявленнымразличиям,описываютсядокументируютсяприихвзаимозависимости.помощиРезультаты«Консолидированнойматрицыразличий, решений и зависимостей» (табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
