Диссертация (1137155), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Этот вывод касается как формирования целевойархитектуры предприятия, так и планирования соответствующих,зачастую весьма масштабных, изменений.Таким образом, методологии и рамочные модели архитектурыпредприятия выступают в настоящее время как мощный инструментуправления изменениями на предприятии и, прежде всего, управленияразвитием его информационных систем. При этом в литературе поархитектуре предприятия часто указывается на необходимостьпланирования реструктуризации архитектуры с учетом зависимостей,однако не приводится строгих методов, позволяющих эффективнореализовать это указание на практике.Следовательно, для повышения эффективности планированияархитектурных преобразований необходима разработка формальныхмоделей и методов, учитывающих зависимости между элементамиархитектурных моделей и позволяющих объективно оцениватьразличные варианты архитектурных дорожных карт.50Глава 2.
Модель реструктуризации архитектурыпредприятия2.1.Планирование технологических и организационныхизменений предприятия на основе теории комплементарныхвзаимодействийВ рамках теории комплементарных взаимодействий (Theory ofComplements), разработанной П.Милгромом и Дж.Робертсом [33],производительность предприятия в целом и результат использованияИТвчастностиопределяетсястепеньюсоответствиявидовдеятельности (activities) предприятия друг другу и, как следствие,«мощностью» комплементарных взаимосвязей между ними.
Наличиетакихвзаимодействийиихвлияниенапроизводительностьподтверждено рядом эмпирических исследований, как в анализеотдельных примеров, так и в эконометрических расчетах на большихвыборках фирм [65], [63].Согласно [33] комплементарность приводит к образованиюпредсказуемыхвзаимосвязеймеждуотдельнымивидамидеятельности. Милгром и Робертс дают следующее определениекомплементарности: «Несколько видов деятельности считаютсякомплементарными (или взаимодополняющими), если увеличениеобъема любого из них увеличивает предельную прибыльностькаждого из всех остальных видов деятельности».
Аналогично, видыдеятельностиявляютсяконкурирующими(иливзаимоослабляющими), если увеличение объема любого из нихуменьшает предельную прибыльность каждого из всех остальныхвидов деятельности.51Явления комплементарности обычно приводят к множествувозможных согласованных соотношений элементов, т.е. к множествув равной степени устойчивых систем с различающейся структурой.Внутри каждой такой системы различные стратегии, ресурсы,процессыиэлементыорганизационнойструктурывзаимноподдерживают друг друга, и в конкретной среде один вариант можетбыть более эффективен, чем другой. Однако смешение элементовдвух различных устойчивых систем с большой вероятностью вызоветнесоответствие, которое приведет к резкому падению эффективности.Именно поэтому переход от одной системы к другой неизбежносопряжен с кризисом.
Близкий всем российским читателям пример –переход от советской системы к рыночной. При всех очевидныхнедостатках элементы плановой системы имели высокую степеньспецифической именно для нее комплементарности. Внедрение в этусистему отдельных механизмов самоорганизации не улучшило, арезко ухудшило состояние экономики [52].Вболеепозднихисследованиях[65],[66],[67],[45]рассматриваются комплементарные взаимодействия организационныхпрактик. Организационная практика – понятие, боле широкое, чем виддеятельности. Организационная практика (или просто «практика»)естьопределенныйорганизацией[45].способВрешениякачествезадачи,стоящейорганизационныхпередпрактикрассматриваются, например, виды деятельности или бизнес-процессы,использование определенного оборудования, автоматизированныхсистем, методик учета затрат или способов оплаты труда.Согласно [67] две практики считаются комплементарными,когда отдача от внедрения одной из них становится больше, еслидругая практика уже присутствует в организации.
Например, отдачаот внедрения определенной компьютерной системы может быть выше52в присутствии обучения, чем если бы обучения не было. Точно так же,какотдачаотобученияможетбытьвышевприсутствиикомпьютерной системы, чем при ее отсутствии.Как можно описать и проанализировать взаимосвязи различныхорганизационных практик компании друг с другом, с ИТ-сервисами исо свойствами человеческого капитала? Для описания бизнеспроцессов,организационнойструктуры,архитектурыинформационных систем и данных в настоящее время разработанцелый ряд моделей, широко применяемых как самостоятельно, так ипри формировании архитектуры предприятия.
Однако, как отмечаютавторы [28], на сегодняшний день существует лишь одна модель,решающаяпредприятиязадачу–описанияматрицавзаимосвязейизменений.ОнамеждупрактикамибылапредложенаЭ.Бринйолфссоном и соавторами в работе «Матрица изменений» [66],[52] (рис. 7).53Рисунок 7. Матрица изменений [66]Матрица изменений базируется на хорошо известном в областиуправления качеством инструменте, называемом «структурированиефункции качества», или, более образно, «дом качества». ЭрикБринйолфссон несколько изменил этот подход, приспособив его дляанализа взаимосвязей между практиками компании.Матрица изменений состоит из двух частей – таблиц,наложенныхдругпрямоугольнойначастидруга.–спискаКаждаячастьсоставленаорганизационныхпрактикизитреугольной, содержащей данные о взаимосвязях между практиками.Знак «+» в ячейках треугольника означает, что соответствующиепрактики являются взаимодополняющими, знак «−» – что эти54практики взаимно ослабляют друг друга.
Горизонтальная таблицасодержит существующие на предприятии практики (на рис. 7 –«Текущие практики»), вертикальная – практики, внедряемые в ходепроекта (на рис. 7 – «Целевые практики»). Данные о взаимодействииорганизационных практик заполняются на основе экспертных оценоксотрудников организации. Строка и столбец «Важность» описываютважность внедряемых практик по шкале Ликерта (от -2 – «оченьмешает» до +2 – «очень важна»).
Соответствующие оценки такжеполучаются на основе опроса экспертов. Наконец, прямоугольник напересечениидвухтаблицописываеткомплементарностьсуществующих и внедряемых практик и, соответственно, трудностиперехода от «как есть» к «как будет» [45].Матрицаизмененийпозиционируетсясоздателями,каквизуально-интуитивный инструмент, который помогает ответить наследующие типы вопросов [54]:1. Выполнимостьпоследовательнаизменений.существующаяНасколькоорганизацияустойчиваибизнес-процессовкомпании? Насколько устойчивой будет планируемая организация?Насколько трудным может быть переход от одной системы к другой?2. Последовательность выполнения изменений.
С чего должныначаться изменения? Какая последовательность изменений будетуспешной? Имеются ли точки, в которых возможно остановитьизменения?3. Позиционирование(стратегияизменений).Получитликомпания прибыль от произведенных радикальных изменений иливыгоднее будет реорганизовать существующие виды деятельности?4. Темп и характер изменений. Каким должен быть темпизменений?Должныизмененияпроисходитьпостепенноили55радикально? Какие группы практик должны претерпевать измененияодновременно?5. Оценка изменений организаторами процесса. Учтены литочки зрения всех организаторов процесса изменений? Не пропустилилиэкспертыважныхвзаимодействий?Каковынаиболеесущественные источники ресурсов?В [28] высказывается идея о том, что информацию окомплементарных практиках и их взаимосвязях было бы весьмаполезно объединить с описанием архитектуры предприятия, ноделаетсявыводоневозможноститакогоописанияввидуограниченности размеров матрицы.
Несмотря на всю простоту иэффективность подхода, заложенного в матрице изменений, егоприменение для планирования изменений в архитектуре предприятияосложняется большим объемом данных. Как показывает практикаприменения матрицы, максимальная размерность, позволяющаяработать с ней непосредственно, составляет 10х10 (около десяткасуществующих практик и столько же внедряемых).
При большемколичестве практик визуально-интуитивное использование этогоинструмента становится невозможным.2.2.Принципы применения матрицы измененийМатрицаизмененийявляетсяпростымиэффективнымвизуально-интуитивным инструментом, однако строгая методика егоиспользования в настоящее время отсутствует. Создатели этогоинструмента описывают работу с ним в виде набора рекомендаций.Для планирования последовательности изменений при помощиматрицы изменений приводятся следующие рекомендации [66], [52]:561. Легчевнедряютсятецелевыепрактики,которыекомплементарны базовым практикам. При этом следует избегатьсценариев, когда внедряемая практика усиливает базовые практикинастолько, что их удаление становится сложнее.2.
Легче всего ликвидируются практики, конкурирующие сдругими базовыми практиками. Есть опасность: если удалить такиепрактики, то это может сделать базовую систему еще болеестабильной и сопротивляющейся изменениям. Альтернатива: впервуюочередьудалятьбазовыепрактики,которыеневзаимодействуют с другими практиками.3. С практиками, поддерживающими большое число другихпрактик, необходимо обращаться очень осторожно. Компания можетвнедрить такую практику, чтобы закрепить несколько новых практик,или удалить ее, чтобы разблокировать несколько старых.4. Чем крупнее блоки взаимно комплементарных практик, темсложнееихзаменить.Самыесложныеслучаипредполагаютвнедрение целевых практик, которые конкурируют с наибольшимчислом базовых практик.5.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
