Модернизация производства на основе инновационных технологий (на примере чёрной металлургии) (1105772), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

зачастуюнельзя судить о высоких и удовлетворительных темпах экономическогороста (доходы от реализации, денежный поток) по одному или двумпериодам. Вторые характеризуются разделением роста на источники еговозникновения, а именно за счет развития компании или за счетконъектурных сдвигов.Так, по второй категории, необходимосравнивать такие относительныепоказатели как показатели рентабельности, качественные показателипроизводства на сотрудника и тому подобные. Для комплексной оценкидеятельности компании были использованы как количественные, так икачественныепоказатели.Вусловияхнеопределенности,однойизпервичных целей руководства компании становится оперативная адаптацияпроизводства к требованиям внешней среды. Этот показатель являетсяключевым в решении проблем выживания компаний и является главнымкритерием результативности управленческих решений.Мини-заводы обладают всеми предпосылками к быстрой адаптации ктекущей ситуации на рынке – скорая переориентация производства,возможность оперативной остановки и запуска технологической линии,минимум жизненно необходимых сотрудников в штате компании.

Насегодняшний день, деятельность многих мировых компаний направлена втрех основных направлениях – это снижение себестоимости в целяхсоответствиямировомууровню150цен,образованиекрупныхтранснациональных компаний и слияние поглощение текущих активов в видезаводов.Основные структурные преобразования нацелены на слияние ипоглощения компаний и выстраивание вертикально- или горизонтальноинтегрированныххолдингов.Эффективностьдеятельностиметаллургических компаний значительно повышается за счет сокращениепроизводственного цикла и совмещения его целиком в рамках однойкомпании. Мини-заводы способствуют этому, т.к.

имея небольшой масштабпроизводства, способны включить в себя целиком (хоть и в урезанном виде)производственную цепочку.Основной мотивацией к сокращению производственной цепочки служитрост финансового результата иповышение доходности и устойчивостиметаллургическихПредварительнаякомпаний.оценкапроведенияприобретения/слияния сильно зависит от качественной предварительнойоценкифинансово-экономическогосостоянияпроекта.Перединвестированием в проект модернизации мини-завода в Иркутской области,руководством компании была произведена качественная оценка предприятияпо 50ти директивным критериям, в том числе:экономические показатели (структура доходов отрасли);инвестиции и ввод основных фондов;использование новейших технологических разработок;плотность застройки;уровень автоматизации;качество используемых материалов;Вовлеченность работников в различные технологические процессы.Руководством было принято единогласное решение, что в конечномитоге, компания должна быть, прежде всего, вертикально-интегрированнымхолдингом, включающим в себя все этапы, начиная от добычи железнойруды, до производства стальной заготовки.

В этих целях были приобретеныресурсные месторождения иркутской области и начата их разработка.151Основное преимущество указанной организации, это возможность гибкогоуправления производственного процесса.С точки зрения финансового планирования и бюджетирования былопринято решение об организации по процессного бюджетирования, сразбивкой по месяцам и интегрированного в управленческую отчетность. Впроцессе развития проекта, были пересмотрены статьи финансового ибухгалтерского учета, произведена адаптация под нужды руководства, дляоперативного владения ситуацией.

Также был усилен штат аналитиков, дляподдержания информационной базы в актуальном состоянии.Основная деятельность компании была разделена на процессы:геологическаяразведка,внутрипроизводственныхгорныеработы,складскихстроительствоплощадок,дорогбуровзрывныеиработы,добыча руды открытым способом, транспортировка до производства, подачаи производство железа прямого восстановления, шихтовка металлолома ижелеза прямого восстановления, производство стали, складирование,реализация. Деление на бизнес-процессы помогло в управлении компании вцелом, что позволило повысить эффективность управления и соответствуетмировым стандартам качества в этой области. Составление планов бюджетовсогласно указанной классификации, а также использование накопленногоопыта, способствовало увеличению точности финансовых прогнозов.Временный переход к функциональной организационной структуредеятельности завода привел к негативным последствиям, несогласованностисразу нескольких элементов бизнес-процесса, что привело к полному отказуот этого способа.

Основные проблемы возникли с проведением внутренниххозяйственных расчетов между этапами производства. В какой-то момент,оказалось, что без четкой организации приема-сдачи промежуточныхполуфабрикатов,возникаютпостоянныеразногласияврасходныхпроизводственных коэффициентах.Совмещение бухгалтерского и управленческого учета, поспособствовалиудешевлению процесса ведения учета (нет необходимости вести двойную152учетную политику). Совместимость результатов положительно сказалась насравнении текущей деятельности с показателями прошлых лет, а такжепоспособствовала в привлечении кредитования в финансовых учреждениях.Реализованная стратегия деятельности завода состояла из следующихаспектов:Рыночный аспект, основанный на стратегии сбыта, однако онаразрабатывается пока немногими предприятиями в силу недостаточныхзнаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п.

В рамкахсбытовой стратегии предприятия должны проводить политику ориентации ипереключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущихконтрагентов, их надежности и перспектив, на контакты с новымикоммерческими структурами на рынке.Конкурентный аспект предполагает в основном повышение качестватоваров, то есть неценовую конкуренцию.Финансовая составляющая: на начальном этапе компания ощутила,жесткие финансовые ограничения,которые стали определяющими припринятии основных финансовых решений.Совмещенная и прозрачнаяотчетность, подтверждённая первыми продажами помогла организациипривлечь первоначальные кредиты.Производственный компонент стратегии нацелен на поддержаниетехническогоуровняпроизводствасиспользованиемминимальногоколичества производственных переделов.Кадроваястратегия,предполагаетпривлечениеузкогокругавысококвалифицированных специалистов, мотивированных на результат, ссоответствующей оплатой труда.

Рабочий персонал низкоквалифицирован,однако, легко заменим, и привлекается под конкретные нужды завода.В целом в рамках стратегии реализованосложное хозяйственноеповедение завода, в котором все элементы взаимосвязаны и при этом немешают друг другу выполнять свои функции. Однако данная стратегия еще153необеспечиваетстабильногоэкономическогоположения,посколькуориентирована на краткосрочные цели, что предопределяет и неустойчивостьтемпов роста национального промышленного производства. В этой связиисключительно важной теоретической и практической проблемой являетсяформирование условий для достижения экономического роста.В такой постановке на первый план выходят основные технологические,организационно-экономическиеиуправленческиепроблемы,решениекоторых позволит обеспечить условия для формирования предприятиямистратегии своего развития в долгосрочной перспективе.Теоретические подходы к факторам экономического роста позволяютсвязать его с функционированием трех взаимосвязанных механизмов:оптимального использования имеющихся производственных мощностей встране; накопления капитала как основы инвестиционного обеспечениярасширенного воспроизводства и быстрой интеграции и распространениярезультатов заданного извне технологического прогресса.В аналитических целях, для оценки эффективности и устойчивогоразвития компании, предлагается использовать интегрированный показатель,включающий в себя показатели качественные и количественные показателиследующего содержания:Интегральный показатель (И) = f (Ктр; Кдтц; Ктл; Кр; Кф; Кд; Ко) , гдеИ – интегральный показатель устойчивостиКтр – коэффициент темпов роста выручкиКдтц – коэффициент длительности технологического циклаКтл – коэффициент текущей ликвидностиКр – коэффициент рентабельностиКф – коэффициент финансовой независимостиКд – коэффициент долговой нагрузки (заемные средства / выручка)Ко – коэффициент окупаемости проектов154Количественные измерения интегрального показателя осуществляютсяна основе балльной-рейтинговой оценки коэффициентов относительно ихсреднеотраслевых значений.

Выделяя под каждый коэффициент не более 5тибаллов, где 3 балла соответствуют среднерыночным значениям, 1 балл,значительно ниже среднерыночных, а 5 баллов значительно вышесреднерыночных значений, можно охарактеризовать текущий показательустойчивости в данный период. Итого сумма весов составляет 35 баллов.Используя эти параметры, далее можно определить обобщающийпоказатель оценки эффективности стратегии развития компании, последующей формуле:Обобщающий интегральный показатель компании (Ик) = ∑Иi/i, гдеI = 1, 2….n– число периодов (месяцев, лет), оценкиОбобщающийинтегральныйпоказательоценкирекомендуетсясравнивать со шкалой оценки реализации стратегии компании, которыйпредлагаетсяформироватьнеудовлетворительнаяоценкаследующимикритическоеобразом:состояние,0-1011-20––удовлетворительная оценка, 20-25 – хорошая оценка развития, >26 –перспективное и устойчивое развитие.Из этих показателей следует, что в политике компании, реализующейпроект мини-завода в иркутской области (который набрал 25 баллов поданной оценке), в последние годы преобладающей была задача обеспеченияустойчивого развития, а не задача достижения роста количественныхпоказателей роста отрасли, рентабельности.

Характеристики

Список файлов диссертации