Электронные лекции (1094589), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Обратная связь, коррекция

Качество выполнения предыдущего этапа необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа. В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процессы коммуникаций и процессы принятия решений.

Системный подход – исследование управления как процесса привело к широкому распространению широких методов анализа.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов).

Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствие для всей системы.

Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятые решения в одной области превращаются в проблему для другой.

Ситуационный подход.

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках) значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятий для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые, переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятий.

Сущность управления можно упорядочить через эволюцию представлений об организации как основного объекта управления.

1. организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять, значит правильно организовывать производственный процесс. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение. Ей присущи четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, не имеющий права на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкции практически на все случаи жизни.

4. организация – группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы.

5. организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определенной техникой.

Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система.

Связующие процессы – процесс коммуникаций и принятия решений.

Процесс коммуникаций – процесс обмена информации между двумя и более людьми. Благодаря коммуникации руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений и доводят принятое решение до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо – решения могут быть ошибочными. Процесс принятия решений – выбор альтернативы. В процессе выполнения функций менеджмента менеджерам приходится принимать большое количество решений:

1. при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач.

2. при организации: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда специалистов и рабочих.

3. при осуществлении процесса мотивации: установление и оценка неудовлетворенных потребностей, определение стимулирующих воздействий, мер.

4. функция контроля связана с принятием решения о том, что? когда? и как? контролировать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Планирование как функция менеджмента. Виды планирования.

Планирование – определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принятие управленческого решения относительно:

• распределения ресурсов

• координации деятельности между отдельными подразделениями

• координации с внешней средой (рынком)

• создание эффективной внутренней структуры

• контроля за деятельностью

• развития организации в будущем

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Целеполагание – процесс разработки целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений, в результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов, при этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели, так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее n-млн.руб. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Типовая форма

Планирование и планы.

Следует различать планирование и планы.

План – деталлизировання совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом планирования.

Планирование происходит по:

1. широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом)

• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров)

• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха)

1. по функции:

• производственное

• финансовое

• кадровое

• маркетинговое

1. по подфункции (например, для маркетинга планирования ассортимента)

• планирование рекламы

• планирование продаж

1. по временному периоду

• долгосрочное планирование (более 5 лет)

• среднесрочное планирование (2-5 лет)

• краткосрочное планирование (до 1 года)

1. по степени детализации планов:

• стратегическое планирование

• оперативное или тактическое планирование

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели.

Различают три основных формы организации планирования: «сверху - вниз», «снизу – вверх», «цели вниз – планы наверх» - руководящие органы разрабатывают и формируют цели для своих подчиненных и стимулирует разработку плана в подразделении. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Организация как функция менеджмента.

Организация – вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Управленческая структура организации

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень. Выделяют:

• иснтитуциональный (решение корпоративных стратегических задач) - директор, совет директоров

• управленческий (решение стратегических и функциональных тактических задач) – руководители функциональных подразделений – главный инженер, бухгалтер, конструктор

• технически, управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач) – начальники отделов и цехов, мастера

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач.

Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:

Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура)

Иерархические бюрократические структуры – жесткая малоподвижная организационная структура, формализованные отношения между сотрудниками, строгое выполнение служебных инструкций, жесткая иерархия управления.

Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная.

1. Линейная структура относится к простейшему виду бюрократических структур. В ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

директор

ЛР1

ЛР2

ЛР3

ЛР4

Линейный руководитель (ЛР) осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям, несет всю полноту ответственности за результат деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков)

Функциональный руководитель (ФР) бывает двух типов: реализующих одну или несколько функций управления по всему объекту управления (ОТК, руководитель планового отдела) или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления по специализации (главный инженер, главный механик).

2. Линейно-функциональная структура исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась «организационной реакцией» на усложнение производства. Появились руководители, которые специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, конструктор)

Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы) и тем самым обеспечивают деятельность остальных подразделений.

Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся стандартные процедуры, производство носит характер массового или серийного производства.

3. Линейно-штабная структура – представляет собой линейно-функциональную структуру, дополненную штабным органом.

Характеристики

Список файлов лекций