Электронные лекции (1094589), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Решение – это выбор альтернативы действия.

Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения можно рассматривать как:

1. запрограммированные – решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае, число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, т.к. хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов (закупка профиля, нитей для тканей, сдача рекламной продукции в типографию, бухгалтерская отчетность).

2. назапрограммированные – решения, принимаемые в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации (изменения законодательства, повышение налогов, повышение арендной платы)

3. компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс принятия решения. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы «ключевых игроков» и решала бы ключевые проблемы.

Процесс принятия решения – психологический процесс и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решений носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе, это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию – шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так») не может быстро перестроиться. Чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Рациональное решение – принятое на основе объективного аналитического процесса. Представляется следующей схемой.

диагностика проблемы

формулировка ограничений и критериев для принятия решений

выявление альтернатив

оценка альтернатив

окончательный выбор

Этап принятия рационального решения:

1. Существует два способа рассмотрения проблемы

1. проблема возникает (выявляется) когда не достигнуты поставленные цели

2. проблема как потенциальная возможность, которая открывается или не открывается перед организацией.

Хорошо известно выражение: «выявил проблему, считаю, что на 50% ее уже решил».

У диагностики существует некоторая процедура:

1. осознание и установление причин затруднений, например на базе производственного контроля

2. сбор и анализ информации о среде деятельности организации (внешней и внутренней)

3. отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

Роль коммуникаций в менеджменте

Коммуникации – процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или не явно (невербальная форма – жесты, мимика, позы).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой, поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя (от 50 до 90%).

Средствами коммуникаций является все, сто позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, отчеты о работе, телефонные разговоры, электронная почта, интернет.

Коммуникационные процессы в организации делятся на:

1. коммуникации между организацией и ее средой. Основная задача: установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, пиар, отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лоббирование, поддерживая различные политические акции.

2. коммуникации между уровнями управления и подразделениями – межуровневые коммуникации. К ним относятся:

• вертикальные коммуникации (руководитель – подчиненный) – нисходящие и восходящие.

• горизонтальные коммуникации (между различными подразделениями)

1. неформальные коммуникации – слухи. Каналом являются слухи, т.к. это один из самых быстрых способов распространения инормации. Руководители зачастую используют этот канал для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких мест» в руководстве организации.

Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

• изменения в структуре организации

• предполагаемые меры по ужесточению контроля

• грядущие повышения или понижения

• информация о личных пристрастиях руководителей

Структура деловой беседы

Деловая беседа в отличие от бытовой всегда имеет конкретные цели, строго регламентирована, специально подготовлена (составлен план, установлено время и место, где будет проходить беседа).

Последовательность ведения деловой беседы:

контакт

ориентация

аргументация

решение

1. контакт

Цель: преодолеть «психологический барьер» и установить атмосферу доверия. Элементы установления контакта:

• приветствие

• установление контакта глазами

• изменение социальной и физической дистанции

• дайте понять собеседнику, что вы готовились к встрече с ним

• не начинайте разговор на деловую тему в коридоре, во время перекура, в машине, при любом движении

2. ориентация

Цель: получение всей информации по интересующему вопросу: выявить мотивы и цели собеседника, передать собеседнику запланированную информацию, анализ позиций собеседника.

Особую сложность на этом этапе представляет проблема «умения слушать».

Некоторые рекомендации:

• делайте соответствующие пометки на бумаге

• нейтрализуйте собственные эмоции

• во время слушания нельзя обдумывать следующие вопрос

3. аргументация

Цель: изменить позицию собеседника.

Рекомендации:

• оперируйте простыми, ясными и убедительными понятиями

• темпы и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника

• аргументация должна быть корректной

4. решение – подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат (действия, сроки); распределяются обязанности сторон; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.

Барьеры коммуникаций

Существует ряд факторов, снижающих эффективность ощущения, они называются «барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся:

• барьеры восприятия

• семантические барьеры

• невербальные барьеры

• барьеры, возникающие при плохом слушании

• барьеры, возникающие при некачественной обратной связи

1. Барьеры восприятия

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, как воспринимается происходящее. Это связано с тем, что существует избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия:

• первое впечатление (внешность, речь, манера поведения)

• предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка)

• стереотипы

• эффект проекций (человеку свойственно приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам и вряд ли ими обладает собеседник)

• эффект порядка (при общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают первую информацию, т.е. из начала беседы, а при общении с друзьями – из конца разговора)

2. Семантические барьеры

Возникают при вербальном общении (устная или письменная речь).

Семантика – наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Пр.: «как можно скорее», «как только представится возможность».

3. Невербальные барьеры

Невербальное общение – жесты, мимика, интонация, поза, экспрессия движений.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ими трудно управлять и сложно скрывать. Это:

• визуальные барьеры (походка, движения рук, ног, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция)

• акустические барьеры (интонация, темп, громкость, речевые паузы)

• тактильная чувствительность (рукопожатие, похлопывание, поцелуи)

• ольфакторные барьеры (запахи)

4. Плохое слушание

Правила эффективного слушания:

1. перестаньте говорить, т.к. невозможно слушать разговаривая

2. покажите готовность слушать

3. сопереживайте говорящему

4. не допускайте спора или критики

5. не перебивайте

6. задавайте вопросы

5. Некачественная обратная связь

Это реакция на ту или иную информацию. Это:

• искажение сообщений при движении по нисходящей или восходящей

• отсутствие связей между подразделениями, которые формально или фактически не предусмотрены схемой организационной структуры.

Руководство. Власть. Лидерство.

1.Личный вклад руководителя в развитие организации: управление деятельностью фирмы, управление людьми.

Руководитель – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель: влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией. В повседневной работе, руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать деятельность подразделения независимо от себя. Например, подготовив заместителя, желать сотрудничать, разрешать конфликты.

Власть – возможность влиять на поведение других людей, необходимое условие успешной деятельности любой организации.

Власть может принимать разнообразные формы:

• власть, основанная на принуждении

• власть, основанная на вознаграждении

• эталонная власть (власть примера), основана на личных свойствах руководителя и носит название – харизма

• законная власть – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность.

Управление персоналом

Задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих кадров производительным. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

• планирование ресурсов : разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

• набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

• отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора

• определение зарплаты и льгот: разработка структуры зарплаты и льгот в целях привлечения найма и сохранения служащих

• профессиональная ориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения; развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку

• обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы

• оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника

• повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора-найма

• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управление конфликтами и стрессами

Природа конфликтов в организации: отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем. Конфликт дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Результат конфликта зависит от того, на сколько эффективно им управляет менеджер.

Типы конфликтов:

1. внутриличностный – когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе или организации, связано со стрессом

2. межгрупповой: скрытый или открытый

3. интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынуждает коллектив или личность к негативным поступкам и этим наносит коллективу или личности ущерб.

Причины конфликтов:

1. необходимость делить ресурсы, т.к. они всегда ограничены (распределение материалов, людей, финансов для достижения целей организации наиболее эффективным образом

2. взаимозависимость задач (один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы)

3. различия в целях (когда организация становится все более специализированной и разбивается на подразделения)

4. различия в представлениях о ценностях (подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный свое мнение только тогда, когда его спрашивают)

5. различия в манере поведеничя и жизненном опыте

Методы разрешения конфликтов:

1. структурные:

• через объяснения требований к работе

• с помощью создания новых координационных механизмов

• через систему вознаграждений

1. межличностные:

• уклонение от конфликта

• сглаживание причины конфликта

• принуждение одной из сторон

• компромисс

• решение проблемы

Причины природы стресса:

1. организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, плохие условия работы)

2. личностный фактор (семейное положение и т.д.)

3. неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью

Релаксация – метод, с помощью которого можно частично или полностью избавиться от физического или психического напряжения.

Управленческая культура

Организационная культура – специфическая система связей, взаимодействие отношений, характерных для данной организации и ее конкретной деятельности. Корпоративная культура – то, что определяет, что хорошо и что плохо для фирмы; свод писаных и неписаных правил, некоторый образ поведения. Корпоративная культура определяет все: от внешнего вида до образа мыслей.

Характеристики

Список файлов лекций