Электронные лекции (1094589), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Потребность власти – потребность вести других людей по направлению, по которому они не хотели бы идти.

Люди с высоким уровнем потребности власти испытывают желание быть влиятельными, стараются влиять на других, наслаждаются существованием атаки, предпочитают находиться в конкурентной ситуации с другими.

Потребность достижение: достигать поставленной цели, бороться за успех. Некоторые люди имеют огромную потребность достижения. Многие из них скорее являются борцами за личное достижение, чем за вознаграждение успеха. Они имеют желание делать что-то еще лучше или более эффективно, чем это было сделано ранее. Они не бывают азартными игроками, способными идти на риск, им не нравится успех случая. Люди этой категории выполняют работу очень хорошо в том случае, когда они уверены в успехе на 50%.

Причастность – потребность быть понравившимся и быть принятым другими, т.е. это желание иметь дружественные отношения с другими, желание быть принятыми в группу других. Индивидуумы с высоким уровнем этой потребности предпочитают ситуации, отличные от соревновательных и конкурентных. Им нужен высокий уровень взаимного понимания.

Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера.

В основе этих теорий лежит концепция Павлова о том, что любое поведение человека – это результат воздействия стимула. Также поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

Теорию ожидания Виктора Брума, теорию справедливости Адамса и комплексную теорию Лоулера-Портера.

1. В соответствии с теорией ожидания Виктора Брума мотивация рассматривается как функция трех видов ожидания:

1. ожидаемого результата работы

2. ожидаемого вознаграждения от этого результата

3. ожидаемой ценности вознаграждения

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Практические выводы:

1. руководитель при постановке задачи должен четко формулировать цель, а также критерии оценки результата

2. для повышения вероятности достижения цели руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные)

3. распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

4. только то вознаграждение будет представлять для сотрудника ценность, которое соответствует его структуре потребностей

5. только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое будет следовать за достигнутым результатом.

Аванс не является мотивирующим фактором!

2. Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результат труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждениями других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет – то возможны следующие реакции человека:

1. сокращение затрат собственных сил («я не намерен полностью выкладываться за такую з/п»)

2. попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требование, шантаж)

3. переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе)

4. попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников

5. выбор объекта сравнения (мне с ним не равняться)

6. попытка перейти в другое подразделение или другую организацию

3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1. затраченные усилия

2. личностные качества человека и его способности

3. осознание своей роли в процессе труда

Авторы теории пришли к выводу, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника.

Принципы проектирования оптимальных систем мотиваций труда.

Системы мотивации труда создаются и используются для того, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Существует два направления решения этой задачи:

1. воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребности сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования.

2. создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. Для этого используется философия организации и организационная структура.

Для получения результатов в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности. Решение проблемы создания и удержания долгосрочного преимущества, потребует создания корпоративной философии, культуры, как основополагающего мотивационного фактора.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации. Выделяют 4 основных метода мотивации:

1. вознаграждение – в виде систем материального (нематериального) стимулирования

2. принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу.

3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

4. приспособление – воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Системы стимулирования.

Стимулирование – один из косвенных способов мотивации. В его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Система стимулирования представляет собой совокупность стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Классификация стимулов.

стимулы

материальные

нематериальные

денежные

не денежные

1. зарплата

2. отчисления от прибыли

3. доплаты

4. надбавки

5. компенсации

6. ссуды

7. льготные кредиты

социальные

• медобслуживание

• страхование

• путевки

• питание

• оплата транспортных расходов

• подарки

функциональные

- улучшение организации труда

- улучшение условий труда

социально-психологические

- общественное признание

- порицание

- поддержка

- одобрение

творческие

- повышение квалификации

- стажировки

- командировки

свободное время

- гибкий график работы

- дополнительный отпуск

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и наоборот снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли).

Не денежные стимулы (социальные и функциональные стимулы) способствуют активизации потребностей, безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ, связанных с повышенной опасностью, для людей с повышенным уровнем тревожности.

Социальные и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формировании проблем и поиске их решения.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так например в административных системах в основе которых лежат соблюдение норма, правил, стандартов, жесткая дисциплина применение этих методов необходимо.

Солидарность – метод мотивации, используется там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных нестандартных проблем. Для японской экономики этот метод мотивации является основным, благодаря своеобразию менталитета.

Приспособление – метод мотивации, который позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых, сотрудник обладает необходимой компетенцией, т.е. определенные направления работы подбираются под компетенцию сотрудников. Например, в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников является актуальным для предприятий, ориентированных для ведения конкурентной борьбы при помощи национального хозяйства.

Контроль как функция управления.

Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Выделяют два направления:

• контроль для оценки полученного результата

• контроль для принятия мер по корректировке отклонений от плана

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

1. неопределенность, сложность и динамичность среды

2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций (обнаружение несоответствий и ошибочных действий) до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред.

3. поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей.

По периодам осуществления контроль должен быть следующих видов:

• стратегический

• тактический

• оперативный

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Результат контроля является необходимым условием для мотивации персонала, т.к. человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к удовлетворенностью трудом.

Эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Классификация видов контроля

Процесс управленческого контроля.

В процедуре контроля выделяют три основных этапа:

1. разработка стандартов и критериев

2. сопоставление реальных результатов со стандартами

3. проведение необходимых корректирующих мероприятий

Стандарты – некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные, для сопоставления с ними результатов.

Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени)

• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения, и производиться корректирующие действия.

Показатель результативности.

Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габариты, рентабельность, оборачиваемость. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности, например, для измерения понятия «нравится – не нравится» сложно применить какой-нибудь точный стандартный показатель.

Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:

1. устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты

2. не устанавливать необъективных двойных стандартов

3. поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным. Не только говорить, но и слушать.

4. избегать чрезмерного контроля

5. устанавливать справедливое вознаграждение за достигнутые результаты

Решения в процессе менеджмента. Сущность, содержание и классификация.

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения.

Характеристики

Список файлов лекций